丁晓剑:集团管控体系设计实务

课程背景

随着企业规模越做越大,集团化、多元化、跨区域经营格局是众多企业扩张发展的必然选择,也对集团化管理提出了更高的要求如:战线越拉越长导致战略统筹力及协同性弱、成本居高不下、运营效率低、集而不团等问题日益凸显,经营者该如何对集团组织进行有效管控与资源协同,应对多种挑战,持续进行集团战略管控、赋能与创新,积极拥抱新质生产力和AI创新,以战略为先导,结合下属不同子公司的法律地位(如:全资、控股、参股等)、战略地位、业务成熟度等组织个性,分层分类进行不同模式的管控、赋能与激发,让一线呼唤炮火,同时,提高集团战略统率、资源协同、流程效能及核心竞争力,力出一孔,聚焦机会,饱和攻击,是企业经营层核心要务之一。

课程收益

1. 认知:理解企业战略、业务组合及竞争策略

2. 站位:确定企业母子公司管控中的角色定位

3. 选择:确定集团对不同下属公司的管控模式

4. 系统:集团对子公司的动静态管控体系设计

5. 机制:集团对子公司的集分权以及流程管控

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中高层

课程方式:(灵活高效,愉悦吸收)

破冰:做好一家公司或业务最重要的因素是什么

第一讲:认知-集团管控常见误区、价值及发展趋势

一、常见的集团管控及集分权挑战

痛点1:法人治理模式不清

痛点2:集团高度集权却不懂业务

痛点3:子公司或事业部管不住,出现违纪

痛点4:母子公司缺乏战略共识

痛点5:子公司缺乏积极性,缺乏激励机制

二、企业集团管控的重要性

1. 战略规划-统率力

分享:华为的铁三角模式-从刺猬到狐狸

2. 资源配置-整合力

分享:微信的研发-引入PK激励

3. 流程优化-运营效率

分享:华为的IPD-引入IBM

4. 团队激励-全局观,局部≠整体

分享:“快时尚”定位,追求整体最优,而不是局部

三、企业集团管控的发展趋势-从管控走向赋能

1. 激活脑-战略先导,力出一孔

2. 激活心-上下同欲者胜

3. 激活体-提升组织执行力

第二讲:取势-战略思考,经营的核心构筑并提升整体核心竞争力,有钱≠有能力

一、懂战略-集团战略不仅仅是为了规模,目的是提升集团核心竞争力

1. 战略三层面-公司层面(产业边界、商业形态、竞争地位)和业务层面、职能层面

2. 战略解码-上下同欲者胜、人人头上有目标

3. 战略执行-集团管控、协同作战、规避集而不团

分享:一个完整的集团战略五要素-明茨伯格

分享:春秋“低成本”战略与配称-业务层面竞争力构建

分享:战略是取舍的艺术

二、组合拳-业务局部最优,不等于集团整体最优,可持续发展是王道

1. 现金流业务-第一曲线

2. 明星业务-第二曲线-明日之星

3. 种子业务-孵化业务-未来的希望

三、重协同-集团管控体现的是集体战斗力,组织能力角色站位

1. 决策层-大脑(方向)

2. 业务管理层-双拳 (破局)

3. 职能经理层-躯干(赋能和激发)

4. 一线骨干-双脚(执行)

分享:不同层级站位缺失的后果-本位主义之祸

分享:1+1

战略穿透工作坊:本集团在战略统率方面的不足及优化建议

阶段输出:《战略统率不足及对策》

第三讲:设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式及体系优化,提升组织协同力

分享:集团设计三种类型-子强母弱、母强子弱、母子均弱

咨询案例:某企业集团管控体系设计

一、常见的母子公司或事业部治理乱象

分享:七种股权结构-以少控多如AB股、一致行动协议等

1. 剥夺问题-股东黑股东

2. 代理问题-经理黑股东

分享:某企业上市公司的经营决策

分享:美国、德国、日本治理模式的不同

分享:股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线

二、集团管控模式设计方法论

分享:不同子公司的管理模式设计-全资、控股、参股

1. 战略管控

2. 财务管理

3. 操作管理(控股型)

4. 混合型-多业务或多项目

咨询方法论:集团管控模式选择模型

三、集团总部组织结构及职能优化设计-横向和纵向

分享:集团协同三重境界-行政系统、组织系统、一体化协同

1. 集团总部职能优化原则

1)资源整合-合并同类项

2)提高效率-简化流程

3)赋能一线-有所多为

2. 事业部组织及运作

1)政策协同-职能对接

2)理解到位-达成共识

3)执行到位-及时汇报

3. 集团化组织发展趋势-从管控到赋能

案例:平安的集团管控十二字诀-定战略、控总额、管干部、看结果

1)构建“张力” 组织—解决直线职能协作难的问题

2)优化管控流程及机制-有所不为

3)战略导向的赋能与激发机制设计与推行-以市场为导向,以奋斗者为本

分享:熵增模型-华为活力模型

分享:组织破局三种模式-激发组织活力

四、动态、静态管理体系及权限设计

1. 动态管控

1)战略

2)计划

3)预算

4)投资

5)绩效

2. 静态管控

1)人

2)财

3)物

4)信息

5)权限

3. 分权是把双刃剑:五位一体的集团分权要点

1)风险可控-程度上,不能只强调分,不强调集

2)责权利对等-高度上,增长的责任、赚钱的责任

3)信息对称

4)能力匹配

5)敏捷高效

咨询案例:某企业授权清单

分享:授权五项基本原则

4. 不同母子公司管控模式下的权限设计

1)人事控制

a提名、审核

b任免

c考核与激励

2)财务控制

a财务管控原则

b财务人员

c财务资金管理等

d统一会计制度

e财务结果管理

3)信息控制

a定期述职

b突发事件

c重大专项信息

d经营管理信息

e财务信息报告

4)权限控制-权限清单设计

a财务权限清单

b人事权限清单-人员调配、薪酬福利等

c工作权限清单

咨询案例:某企业权限体系分享-操作型管控

五、四层复盘,打造经营闭环

1. 差距层

2. 问题层

3. 根因层

4. 改善层

分享:结合2025年一场仗,进行某集团业务四层复盘

六、打造同频共振的高绩效文化氛围-思想领导力

分享:华为精神-蓬生麻中、不扶而直

1. 正向文化

2. 深究文化

3. 容错文化

优秀实践:HW价值观考核及标杆案例

七、风险管理-风险策略应对,防患于未然

分享:风险管理策略工具

1. 避免风险

2. 控制风险

3. 分散与中和风险

4. 承担风险

5. 转移风险

6. 集中风险

7. 建立三种思维

咨询案例:某企业全面风险评估手册-表单

第四讲、流程-以战略为先导,不断优化流程管理体系及运行效能

分享:优秀流程五重境界-从粗放到精细化

一、流程变革有两种方式-以战略为导向

1. BPR-流程再造

2. BPI-流程优化

3. 业务流程建立与规范

案例:某企业流程再造及流程优化

二、流程优化七种基本方式-提升流程效率

1. 完善

2. 消除非增值活动

3. 任务整合

4. 简化活动

5. 均衡

6. 流程任务自动化-信息化

7. 全局改进-BPR

三、业务端到端流程效能提升-以客户为中心

分享:三类流程、四大流链

1)执行类-客户价值创造流程,端到端

2)使能类-响应执行类流程的需要,用以支持执行类流程的价值实现

3)支撑类-公司基础性的一些流程,为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在

案例:华为铁三角组织流程优化前后对比-端到端流程

分享:汇源的IPD流程再造

组织效能工作坊-本集团在静态管控、动态管控、流程效能等方面的不足及优化建议(分别不少于三点,具体场景化+量化)

阶段输出:《动态管控优化》《静态管控优化》《流程不足及优化建议》

分享:鹰生/鲸落/摩尔定律

后记:集权有道,分权有序、授权有章、用权有度-坚持的力量

授课老师

丁晓剑老师的课程大纲