丁晓剑:深化国企改革与机制落地，提升核心竞争力

课程背景

众所周知,国有企业长期受到体制、机制的约束,企业内部大锅饭、本位主义、躺平现象严重,面向市场化的动力与机制支撑不足;市场化经营机制改革对于国有企业激发活力、提高运营效率以及战斗力具有重要意义;发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用,深入推进市场化经营机制设计,分类推进国有企业改革,建立国企现代企业制度是深化国有企业改革的“牛鼻子”,也是提升国企核心竞争力的“催化剂”;国企干部作为企业“指挥部”“火车头”,是振兴与发展国企的重要保证;本课程内容围绕国企改革政策多项行动、治理模式及管控机制、新老三会运作逻辑、子公司“三会”召开规范,明确国企董事会及管理者核心履职能力要求:明政策、懂战略、善治理、强赋能、重激发、推文化、促人才,提升国企干部政治站位及履职能力,深入推进国企市场化经营机制落地。

课程时间:2天,6小时

课程对象:企业中高层、业务管理者

课程方式:(灵活高效,愉悦吸收)

课程收益

△ 明政策:推进国企改革多项行动,提高国企的干部履职能力,激发组织活力

△ 善治理:强化国企规范化治理,理清母子公司“三会”运作机制及管控规范

△ 懂战略:以提升国企市场竞争能力为核心,深入推进董事会及经营班子建设

△ 强赋能:强化多业务(项目)管控能力、从管控到赋能,提升组织协同效率

△ 重激发:剖析国企经理层成员任期制和契约化管理核心价值及方案设计思路

△ 推文化:打造高绩效文化,摈弃大锅饭文化,以市场为导向,创造客户价值

△ 促人才:打造人才供应链,建设后备人才梯队,做到有人可用并且有人能用

课程框架

引言:国家十三五、十四五、十五五主题对国企战略的影响

第一讲:明政策-推进国企改革多项行动,提升国企干部履职能力,激发组织活力

分享:国企与民企的文化、领导与团队对比-基因不同

一、深化三项制度改革

分享:习近平谈国企改革-两个·一以贯之

1. 劳动-能上能下

2. 人事-能进能出

3. 分配-能升能降

分享:近几年深化三项制度的政策汇总

分享:深化三项制度改革咨询方法论及优秀实践

二、国企市场化改革多项行动解读

分享:国企混改的70+年历史沿革

1. 双百行动

2. 科改示范工程

3. 三年行动计划

4. 新三年行动计划

分享:新三年与老三年的差异比较

5. 二十届四中全会十五五规划-新质生产力时代是国家战略

分享:十五五和十四五的十个跃迁

6. 新型经营责任制、末等调整及相关政策

标杆实践:宝武的新型经营责任制(上海国资委标杆)

小视频:AI时代来临,1亿粉丝流量用时(图)

赋能工作坊:如何AI赋能及拥抱新质生产力

阶段输出:《AI赋能国企改革-场景列举》

三、深化国企改革与机制落地,提高中高层管理者核心履职能力

1. 善治理:国企治理模式及机制设计,理清母子公司“三会”管控机制及规范

2. 懂战略:以提升国企市场竞争能力为核心,深入推进董事会及经营班子建设

3. 强赋能:强化多业务(项目)管控能力、从管控到赋能,提升组织协同效率

4. 重激发:剖析国企经理层成员任期制和契约化管理核心价值及方案设计思路

5. 推文化:打造高绩效文化,摈弃大锅饭文化,以市场为导向,创造客户价值

6. 促人才:打造人才供应链,建设后备人才梯队,做到有人可用并且有人能用

第二讲:善治理-理清母子公司“三会”运作机制及管控规范,强化国企规范化治理

分享:不入危局、不立危墙-平衡与共生的艺术

分享:国企治理常见的问题与对策-剖析新质生产力对公司治理的要求

一、公司治理理念及底层逻辑

分享:两个案例看公司治理-缺乏平衡,难以持久共生

1. 治理的两个定义:狭义和广义

2. 两种治理需求-剥夺模式或代理模式

3. 公司治理的底层逻辑-从商业模式看利益结构

分享:亚马逊多赢商业模式-利益结构

分享:科学治理的底层逻辑-利益结构设计

二、公司治理机制:有效约束与激励机制

1. 公司治理五条防线

2. 公司形态与两类治理问题-剥夺型和代理型

分享:有限理性和自利行为-机会主义

3. 股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线

分享:24个核心持股比

4. 双重股权制度

分享:科创板《实施意见》第八条-特别表决权股份-优刻得

分享:创始团队持股比例不高的情况下,控制公司的7种模式-分股不分权

5. 如何消除或规避经理人败德行为-引入资本或股权激励

分享:股权激励模式及金手铐工程设计

分享:淡马锡治理模式及结构

分享:华为股权激励模式演变

三、公司治理模式:新老三会运作关系、职责分工及子公司“三会”召开业务规范

1. 股东会核心职责及工作机制--《公司法约定》

分享:国美的股权之争、结局与反思

2. 董事会的治理功能定位及工作机制

分享:董事的三重修炼

分享:英美、德国、日本治理模式

3. 集团向出资公司派出董事的职权规范

(实施集团发展战略目标、保护出资方权益的代理人)

4. 派出董事的权利义务与法律责任

(《公司法》法定职权规范,公司章程的规定特别)

分享:法人治理结构示意图-外派董监事

5. 派出董事参与董事会的议事规则和责任承担规范

6. 集团派出董事的核心履职能力

7. 投资企业监事会的治理功能及工作机制

分享:监事长履职评价问卷

分享:外派董事事定义、任职资格及任免

8. 投资企业监事的职权定位

(发挥派出监事防控投资风险维护出资安全的代理人作用) 9. 监事的权利义务与法律责任

10. 监事会的议事规则和监事责任承担规范

11. 派出监事的核心履职能力

(检查公司财务及时查错纠弊、监督高管职务行为有效防控合规风险、准确评价经营绩效、及时报告绩效成果和经营状况)

分享:美国、德国、日本企业法人治理结构模式

12. 国企四会或六会一层运作模式及分子公司“三会”召开业务管理规范

分享:国企改革的公司治理-六会一层的定位及议事规则、程序及决策

分享:新三会与老三会之间的关联-职代会、党委会、工会

分享:治理机制-落实董事会职权前置事项清单考核

分享:母子公司组织分工及“三重一大”召开运作流程及决策事项清单

分享:治理能力现代化-三横、三纵、三坐标-中国特色集团型国企治理

三个横:

第一横,清晰地看到,是国企母公司的决策和管控组织

第二横,是国企自身的决策组织

第三横,是国企日常经营管理组织,由企业经理层牵头。

三个竖:

第一竖,母公司党委与本企业党委的垂直领导

第二竖,母公司通过股东会、董事会对于本企业经营层的决策传导

第三竖,母公司的经理层和职能层对于本企业经理层和职能体系的指导协调

三个坐标:

党委——领导作用:把方向、管大局、保落实。

董事会——决策作用:战略管理、科学决策、风险防控

经理层——执行作用:决策执行、日常管理、业务指挥

四、修炼篇——健全董事会六项能力要求

分享:新公司法下,发挥董事会作用是核心,进一步落实董事会中长期发展决策权、董事会经理层成员选聘权、董事会经理层业绩考核权、董事会经理层成员薪酬管理权、董事会职工工资分配管理权、董事会重大财务事项管理权

1. 子公司战略承接能力

1)中长期发展规划

2)年度投资计划

3)业务组合

2. 经理层成员选聘权

1)工作方案

2)选聘工作

3)任期制契约化管理

3. 经理层业绩考核权

1)考核办法

2)业绩责任书

3)考核结果及应用

分享:某企业考核结果及应用

4. 薪酬总额管控及赋能

1)薪酬办法

2)薪酬分配方案

3)健全约束机制

5. 职工工资分配管理权

1)总额管理办法

2)总额决定机制

3)分配制度改革及执行

6. 重大财务事项管理权

1)担保管理制度

2)负债管理制度

3)制定对外捐赠管理制度

分享:规避科尔内所谓的“父爱主义”

分享:某国企董监高履职能力模型

治理工作坊:本企业治理模式、机制、董监高履职能力不足及优化建议

阶段输出:《治理模式、机制、履职能力不足及对策》

第三讲:懂战略-经营的核心是提升公司及业务竞争力,有钱或有规模≠有能力

分享:撒切尔夫人谈思想

一、理解战略、战略三环、战略管理体系,形成战略共识(决策权)

1. 战略-公司层面

2. 战略三环:规划、解码、执行

3. 战略管理体系:在哪里、去哪里、怎么去

分享:丰田公司三层面战略定位

分享:春秋“低成本”战略与配称

分享:明茨伯格5PS-一个完整的战略五要素

二、市场洞察:差距驱动和机会驱动

1. 差距洞察:机会差距和业绩差距

2. 机会洞察:看行业、看竞争、看客户、看自己、看机会

案例:余承东的华为MATE1战略洞察

案例:舜宇光学的价值链延伸策略

三、作战大图-下年度经营目标、策略、行动计划

分享:目标管理的重要性

分享:两匹马的故事

1. 使命愿景价值观:看十年的样子

2. 中长期战略:看3-5年

3. 首年目标制定及解码

1)战略目标制定:利润、费用、毛利、股权及债权规划等

2)必赢之战主题:实现首年目标必须采取的策略

a做大策略

b做强策略

3)必赢之战(MVB)主题提炼原则

a是什么

b为什么

c成功的状态

d阻碍因素

e有利因素

胜仗工作坊:参考攻坚之战模板,共创一场年度攻坚之战

阶段输出:《攻坚之战》

第四讲:强赋能-优化集团或多业务管控模式,从管控走向赋能、提升组织协同效率

分享:管理四重境界-人治、法治、文治、无为而治

分享:新质生产的内涵及组织能力的要求-科技创新

一、多业务(项目)管控体系设计-五线谱

1. 集团战略定位-不同业务环境下,战略管控深度不同

分享:蜘蛛型组织模式PK海猩组织模型

2. 集团(多业务或项目)管控模式及治理结构

1)战略型

2)财务型

3)运营型

4)混合性

3. 组织设计

4. 管控模式设计

5. 管控制度及流程设计

咨询案例:某国有平台集团管控模式设计

二、市场化需求-组织破局三种模式

1. 自我破局

2. 借力破局

3. 被他人破局

三、激发组织活力—以市场为导向,以奋斗者为本

1. 熵增模型

分享:华为组织活力模型

2. 三大客户价值主张

1)精益运营

2)产品领先

3)客户亲密

第五讲:重激发-深化任期制和契约化管理向部门或骨干员工延伸

分享:全员经营责任制对“两书一协议”的需求

一、任期制和契约化项目设计七步法-激发组织活力

1. 政策指引

2. 内部调研

3. 总体方案设计

4. 契约化管理

5. 考核评价

6. 薪酬管理

7. 退出管理

二、任期制契约化总体方案设计(如有条件,经理人同步)

分享:任期制契约化政策汇总

1. 制定方案

2. 履行决策审批程序

3. 签订契约

4. 开展考核

5. 结果应用

三、契约化管理

1. 契约关系的建立-劳动合同、绩效考核合同、岗位聘任合同

2. 明确签约主体-区分有董事会和无董事会

3. 明确责权关系

4. 任期管理

5. 确定契约内容:一人一岗、一人一书

四、考核评价

1. 中央企业经营指标体系的优化过程

分享:2019-2023重点关注及内容如:利与率

2. 年度经营业绩考核

1)年度考核指标:正职与负职

2)年度考核目标值设置

3)年度考核得分计算公式-战略类30%、经营类70%

4)年度指标的分解

5)任期经营业绩考核及计算公式

6)考核实施、结果等级及应用

五、薪酬管理

1. 明确薪酬激励的原则

1)与业绩联动

2)刚性兑付

3)鼓励灵活开展多种中长期激励

分享:股权、分红、超额分享、虚拟、跟投等

分享:华为的五重激励-面子、票子、位子

4)薪酬制度对比-采用任职期和契约化前后

5)薪酬结构设计

6)薪酬兑现-基本年薪+绩效年薪+任期激励

7)与绩效关联

8)建立严格薪酬追索机制

六、退出管理

1. 退出的类型

1)退休

2)辞职

3)解聘

案例分享:人才退出的四种经验模式-顾问、创业、分流等

2. 退出管理及约定

1)提前解聘

2)不在续聘

第六讲:推文化-用文化赋能经营,文化品牌化,打破平均主义,上下同欲者胜

一、文化定义

1. 沙因与彭蕾

2. 哈佛实验

分享:华为精神、名片效应

二、文化与人才发展

1. 华为人效模型

2. 华为活力引擎模型

分享:任正非的“人才观”

三、文化与经营发展

1. 文化与研发

案例:腾讯产品-小步快跑代替瀑布式

2. 文化与经营

案例:微信与来往

案例:耐克的微笑曲线

3. 文化与人才

案例:华为人才理念-人才是华为核心竞争力吗

四、文化与品牌-品牌竞争性定位-抢占客户心智

案例:华能集团母子公司文化品牌化框架

案例:文化象征、价值核、语言钉、视觉锤

1. 产品特性定位

2. 属性和利益定位

3. 价格与价值定位

4. 竞争者定位

5. 使用者定位

6. 应用定位

7. 品类定位

分享:飞扬之争(品牌理念之争)

五、核心价值观落地方法论:三步走

1. 理念行为化

2. 行为案例化(故事化)

分享:阿里巴巴六脉神剑

六、打造高绩效文化

1. 正向文化

2. 容错文化

3. 深究文化

分享:企业文化落地十大工程

第七讲:促人才—打造人才供应链,建设后备人才梯队,有人可用且有人能用

分享:人才三重境界-散养、管理与经营

分享:新质生产力对人才队伍的要求-三类队伍的引入和保留

一、选:人才合适大于胜任

案例:识人之难

1. 冰山模型

2. 胜任力模型

3. 任职资格一指禅

二、育:喵着打,而不是蒙着打

1. 人才加速器

2. 全真教

分享:某国企培训体系

三、盘:因人成事、借事修人

1. 能力

2. 绩效

3. 潜力

咨询案例:阿里九宫格

四、留:增加人才退出成本

1. 命运共同体

2. 事业共同体

3. 利益共同体

活力工作坊:优化本公司在组织、绩效、激励、文化及人才等方面不足,提升团队战斗力

阶段输出:《机制优化及对策-每组不少于三点》

分享:鹰生/鲸落/摩尔定律

后记:企业是马拉松,不是百米-坚持的力量

授课老师

丁晓剑老师的课程大纲