丁晓剑:组织变革与机制创新

课程背景

21世纪是知识经济社会。知识经济的发展,必然进一步引发组织观念、体制、模式的变革和创新,求新求变是我们这个时代的特征,是时代价值观念的核心和主旋律;彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到:一个人智商可以到120,而组织智商只有76,原因是组织成员没有形成合力;研究证明:优秀团队之所以产生高绩效,是因为团队成员大都被激活了,那么如何运用竞争性定位及配称把握战略控制点,持续提升组织优势;如何提升组织合力,激活组织,打造高绩效团队,已成为企业可持续发展的迫切问题;企业像艘航船,要谋生存和发展,必须形成团队精神;团队不只是简单的组合,优秀组织带领的团队更像是一支舰队,一旦做出决定,整个团队一定会受到激励,义无反顾地去执行决定。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:团队管理者

课程方式:(灵活高效,愉悦吸收)

课程收益

1. 智慧:组织进化模型四大支柱逻辑

2. 目标:制定、拆解及共识力出一孔

3. 方向:组织文化设计以及落地工具

4. 驱动:组织绩效管理模式创新案例

5. 赋能:三子登科以及标杆管理实践

6. 人才:筑巢引凤的人效机制与提升

课程框架

破冰:运营好一个本企业或所在业务最重要的三个要素

分享:彼得·圣吉的组织悖论-个人智商120,组织智商只有62的原因

第一讲:基础篇—提升组织领导力和执行力的进化模型

分享:三种管理模式差异-美国模式、中国模式、日本模式

一、组织管理四重境界

1. 人治

2. 法治

3. 文治

4. 无为而治

小游戏:抛硬币

分享:撒切尔夫人谈心态

分享:组织管理四个时期六道坎

二、管理层角色定位:上下一体,缺一不可

1. 决策层-头脑(方向)

2. 中高层-骨架(破局)

3. 经理层-躯干(守地盘)

4. 骨干层-手脚(攻坚)

分享:不同层级缺失或不给力可能导致的组织障碍

三、组织进化模型-筑巢引凤的组织变革与机制创新,提升团队领导力

1. 发动机:战略定位及组织变革,提升业绩领导力

2. 方向盘:文化赋能及落地设计,提升思想领导力

3. 红绿灯:绩效及激励机制创新,提升绩效领导力

4. 加油站:人才盘点及机制创新,提升人才管理力

第二讲:五看三定,洞察本企业或所在业务机会点或窗,明确组织下一步战略发展方向

一、看行业

1. 价值转移趋势分析

1)客户需求的变化

案例:华为手机业务-余承东

2)法律法规的变化

案例:环保新规-盒马和山姆

3)经济快速增长的区域和行业

案例:肥田和薄田

4)技术创新

案例:从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫

5)利润模式的创新

案例:IBM-从产品到解决方案

案例:羊毛出在狗身上,让猪买单-川航

2. 识别和发现利润区-业务拓展

1)把产品卖给更多的客户

2)针对已有的客户,拓展更多的产品和品类

分享:安索夫矩阵-业务战略发展

二、看市场

1. 市场交易地图

第一、客户的需求是什么

第二、客户的采购逻辑

第三、谁来购买

第四、谁决定购买

第五、购买的主要决策因素是什么

2. 细分市场和目标细分市场

1)产品细分

2)销售渠道细分

三、看客户

1. 客户需求分析

2. 客户购买行为分析,以手机为例

案例:小米、华为、苹果客户行为差异

四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点

1. 利润

2. 市场份额

3. 趋势

4. 未来产品规划

5. 客户关系

6. 价格

7. 组织结构等等

五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势

1. 企业商业模型画布

2. 企业经营状况分析

3. 内部运营能力分析

分享:成本结构-摩拜和小黄车

分享:盈利模式-耐克

分享:瑞幸商业模式地图

六、通过SPAN图,输出机会点

分享:华为的业务要求-70%明星

1. 问题

2. 明星

3. 搜狗

4. 金牛

工具:SWOT分析

5. 经营分析-SWOT明确

1)经营方向

2)经营策略

3)核心举措

案例:华为的CBG战略洞察

案例:某汽车公司SWOT分析

洞察工作坊-SWOT:所在组织SWOT分析,明确下一步发展思路

1. SWOT分析-SO\WO\ST\WT(右图)

2. 建立共识-明确本企业或所在业务经营发展方向

3. 提出支撑核心策略建议如:教学模式、财务策略、成本策略、招生策略等

阶段输出:《本企业SWOT分析-明确下一步经营方向及核心策略》

第三讲:发动机—目标共识x组织能力,战略解码三步走,促进团队力出一孔

分享:黄金定律-哈佛大学·钱德勒-组织决定成败

一、懂战略:两个三位一体

1. 公司战略-做什么,不做什么

分享:商业模式五重境界-苦力、产品、品牌、标准、思想

2. 业务战略-竞争策略及行动计划

分享:第二曲线-开源节流、降本增效

3. 职能战略-职能专业化服务

问答:公司之间的竞争最小单元是什么

案例:组织明线、暗线、底线-业务、组织、人才三位一体

分享:目标落地三步法-目标制定、目标拆解、目标共识

三、定目标-全景图

1. 公司目标

2. 部门目标

3. 团队目标

4. 个人目标

工具:OGSM楼梯图

四、拆目标:解码第一步,让目标落地-目标拆解、策略支撑、措施保障

分享:目标落地-想清楚、写清楚、讲清楚、干明白

1. 使命/愿景:十年后的样子

2. 中长期战略目标:看3-5年,看上级、看战略、看市场

3. 年度目标—季度目标---月度目标—周度目标

4. 首年目标拆解-物理拆解和化学拆解

1)战略目标制定:利润、费用、毛利、股权及债权规划等

2)必赢之战主题:实现首年目标必须采取的策略

a做大策略

b做强策略

c目标的化学拆解-需要对应的本企业或所在业务创新与策略突破

分享:必赢之战模版

1)是什么

2)为什么

3)成功的状态

4)阻碍因素

5)有利因素

五、信目标:让目标有群体共识

1. 共启意义-赋予目标意义

1)目标对团队价值

2)目标对客户价值

3)目标对公司价值

2. 关联目标-激励

1)晋升关联

2)薪酬福利

3)能力培养等

3. 共享方法

1)给方向

2)给方法

3)给信心

4)给激励

案例:某公司的目标制定、拆解及共识

六、重能力:以客户为中心

1. 卓越运营

2. 客户亲密

3. 产品领先

分享:麦当劳、微信、苹果等

七、定组织:通过干预与赋能,打造敏捷性组织,激发团队活力

分享:集团(多业务)管控基本模式-财务型、战略型、运营型、混合型

分享:华为“铁三角”组织的由来

分享:组织五种类型及直线职能制的先天不足-本位主义

1. 事业部模式

2. 前中后台模式

3. 生态模式

八、善破局:组织管理面临的三种选择

1. 主动破局

2. 借力破局

3. 被动破局

分享:华为、海尔、微软组织变革案例

分享:华为的“组织活力引擎模型”

胜仗工作坊:业务年度作战大图,明确目标达成的核心策略及行动

输出:《所在业务年度作战大图》《年度必赢之战》

第四讲:方向盘—文化赋能x落地设计,提升团队思想领导力

网络段子:不同企业(BAT)及不同时代(60/70/80/90/Z世代)的文化个性

分享:企业文化的价值-哈佛大学研究结论

一、文化误区及核心理念

1. 误区:无用论和口号论

2. 文化理念:沙因、彭蕾的文化观、名片效应、洋葱模型

分享:华为、吉利、德胜报销文化的差异

分享:不同发展阶段的文化特点-业务文化、传承文化、破局文化、变革文化

二、打造高绩效文化

1. 正向文化

2. 容错文化

3. 深究文化

三、文化核心是价值观:落地方法论

1. 价值观俚语化(个性味道)

2. 价值观行为化(紧贴实战)

3. 价值观故事化(榜样事迹)

分享:六脉神剑价值观“三化”

四、文化引领战略、文化支撑战略

1. 文化与战略

2. 文化与人才-如何用好人才

分享:人才是核心竞争力吗-任正非人才观

3. 文化与产品研发-类似本企业或所在业务新项目

案例:腾讯研发

4. 文化与经营-2B还是2C思维的差异

案例:微信与来往

案例:耐克的微笑曲线

五、企业文化落地十大主要方法

1. 领导垂范 2. 系统培训 3. 舆论引导 4. 建立礼仪5. 树立规范法

6. 造就楷模法 7. 利用事件法 8. 活动感染法 9. 形象再造法 10. 行为激励法

第五讲:红绿灯—绩效驱动x薪酬激励,提升团队绩效领导力

一、绩效管理价值及四重境界

1. 绩效管理价值

1)价值创造

2)价值评价

3)价值分配

分享:华为的价值三层面-粮食、土壤、风险

分享:五位企业家谈绩效价值

2. 绩效管理四重境界

1)绩效考核

2)PDCA

3)战略绩效运营

4)全员绩效赋能

3. 绩效过程管控

1)局部最优不等于整体最优

2)积极性高不等于绩效好

分享:华为的绩效管理特色-拧麻花、指标互锁等

二、拿结果:解码第二步,从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接

1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理

2. 组织KPI选择

3. 部门KPI承接(WBS分解工具)

4. 目标解码五层面

1)层级细分-高层到中层到基层分解

2)区域细分

3)客户细分

4)渠道细分

5)时间细分

案例:目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验

三、追过程:解码第三步,从战略地图推导组织的OKR-T(行动计划)-过程改进

1. OKR规划-改进类项目

1)策划/规划类工作

2)体系建设类工作

3)专项类工作

2. 目标(0)三维度

1)创效维度

2)管理维度

3)人才维度

3. 关键性结果(KR-T)提取要求

1)量化、细分、标准化-SMART原则

2)举证得分制

3)行动计划-T(task和time)

咨询案例:某公司部门KPI表和OKR表

四、绩效三大行动,强化团队沟通与辅导,提升绩效领导力

1. 有效反馈(正面和负面)

2. 教练辅导

3. 绩效盘点

小游戏:人体雕塑

分享:教练式领导与非教练领导的区分

五、薪酬激励-三子登科,以客户为中心,以奋斗者为本

1. 票子-从分配模式到赚钱模式

2. 位子-从任命模式到梯子模式

3. 面子-从奖惩模式到荣辱模式

分享:激活大师-曾国藩、毛主席、任正非

分享:PK案例

分享:华为的五重激励

活力工作坊:从文化、绩效、激励等方面,如何激发本企业活力或所在业务战斗力

输出:《本企业组织活力及战斗力提升建议》

第六讲:加油站—经营复盘与人才梯队建设,螺旋式闭环改善,提升战略执行力

一、经营分析会问题解析-流水账

1. 汇报会排排坐轮流汇报:刷微信

2. 不解决问题,无提问及挑战性

3. 不预测及创造未来

二、经营分析会定位-作战会议,应对瓶颈或机会的策略及打法创新

1. 聚焦目标:对照目标谈结果、谈差距、谈行动

2. 聚焦问题:业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动

分享:过程诊断:技能线、状态线、目标线

3. 聚焦机会:机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源

分享:四层复盘及案例分享-差价、问题、根因、改善

三、经营分析会议要求(高质量报告+高质量会议)

1. 仪表盘:主报告-暴露问题、风险及机会

2. 分报告:分析解决问题、预测机会、搞定全年目标

问:人才是不是组织的核心竞争能力-任正非说“不是”

四、人才管理三重境界

1. 人才散养-野蛮生长

2. 人才管理-胜任力或任职资格

3. 人才经营-精细化

分享:任正非谈人才竞争力

分享:华为的“任职资格一指禅”

五、人效提升公式(ROI),人才ROIx梯队建设,提升人才管理水平

1. 输入:精准匹配-识人之难

2. 过程:快速培养和有效激励-育人和用人

分享:某企业员工IDP计划---职业发展通道与通道转换设计

3. 成果:人才翻转速度-成才

分享:如何留住人-增加人才的转移成本

分享:分流-四种常见的退出方式

分享:阿里人才盘点以及应用

分享:华为人才梯队建设-人才加速器和全真教

分享:华为人才管理模型-三把药匙

分享:鹰生/鲸落/摩尔定律

后记:企业经营是马拉松-坚持的力量

授课老师

丁晓剑老师的课程大纲