MTP简介
▪ Management Training Program-70年实践检验的经典管理课程
MTP最初源自美国，1949年被导入日本后，受到日本产业界的普遍欢迎。1955年，日本通产省、劳动省和日本经济团体联合会一起设立了专门推动MTP培训的唯一机构，即社团法人日本产业训练协会（简称日产训）。日产训成立之后，采纳广大管理人员意见，组织专门人士每5年修订一次MTP教材，至今已修订到第13版。
日产训MTP大约涉及到200多个管理的名词，很少有管理者的地图能够做到如此的完整，即使对于常见的名词包括目的、目标、创新、变革、沟通等在内，目前大多数管理者的理解也是不完整甚至是错误的。所以，日产训MTP将为管理者提供一张经过70年验证正确的地图。
▪ Management Training Program-企业管理人员的必修课
日产训MTP是以讲授与管理相关的知识、技能、态度为目的培训教程，是任何行业企业管理者不可或缺的必修课程。通过MTP培训，管理人员能够统一认识，提高自觉改善的动机，推动各种改善活动，充分调动员工的积极性，增强凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。日产训MTP是一部活的教程，其中每个管理方法、原则、案例都是经过长期实践的检验，为企业培育管理人才起到积极作用。
授课方式
▪ 学练一体化
上课方式多元化，60/40原则(60%专家理论讲解、案例剖析、管理工具使用说明，40%学员互动研讨、角色扮演、实战演练)，从各种方式中体验学习，加深印象。
▪ 方式多元化
理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟，案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。
学员对象：企业中高层管理者、部门负责人、经理等
课程时长：3-6天（6小时/天）（具体时长与客户协商确定）
其他说明：日产训MTP有配套学员教材（出版物），如需教材请提前与讲师沟通。
课程大纲
第一单元 管理的基础
1、何谓管理
1）管理的定义-三要素
▪ 目的
▪ 对象
▪ 方法
2）组织的目的与目标
3）管理的方法
▪ 经济的
▪ 有效果的
▪ 有效率的
4）管理与人力资源
▪ 人的行动之三层面
教学方法与案例：
互动问答：管理是在做什么？
案例研讨：某电商平台的失误
小组研讨：流程化、标准化的好处与坏处
2、管理者的立场与职责
1）管理者的立场
▪ 四个方向的立场
2）管理者的职责
▪ 立场对应的职责
▪ 对待上司的方法
3）目标的连锁
4）自我点检
▪ 自我检查表
5）课程框架介绍
▪ 管理者应知
▪ 工作的层面
▪ 人的层面
教学方法与案例：
演练：组织架构示意图
小组研讨：管理者的职责
演练：完成自我检查表
3、管理者的基本姿态
1）达成意愿
2）打破现状
3）效率意识
4）科学的方法
▪ 明确目的
▪ 掌握事实
▪ 根据事实思考
▪ 决定实施方法
▪ 实施
▪ 确认
5）全面的判断
▪ 感觉
▪ 经验
▪ 原理·原则
▪ 理念-使命感/伦理
6）有意识的管理
教学方法与案例：
案例解析：老妇人与泰勒
小组研讨：泰勒做了什么？
4、需求、刺激与行动
1）需求的种类
2）需求的阶段
3）需求与刺激
▪ 正面刺激
▪ 负面刺激
▪ 人格
▪ 唤起需求
▪ 个人差异
4）刺激与行动
5）行动的图示
教学方法与案例：
互动研讨：你是为什么而工作的？
案例研讨：老田与马科长
案例研讨：列车事故
第二单元 管理的流程
导入：管理的流程
▪ 工作循环
▪ 管理循环
1、计划（计划的制订方法）
1）计划的种类
2）制订计划的程序
▪ 明确目的
▪ 掌握事实
▪ 根据事实进行思考
▪ 制订计划方案
▪ 决定计划
教学方法与案例：
互动研讨：阻碍计划制订的原因有哪些？
计划制订演练：新产品的生产
2、指挥·命令（分配工作与下达命令）
1）工作分配的条件
▪ 工作分配三要素
▪ 工作分配地注意点
2）何谓命令
▪ 管理者的意思
▪ 唤起下属的执行意愿
3）命令的类型
▪ 指令
▪ 委托
▪ 商量
▪ 暗示
▪ 征求
4）理想的命令方式
5）现状共有与自我命令
教学方法与案例：
案例研讨：同事的责备
互动问答：什么样的命令会让人丧失执行的意愿？
互动问答：如何提高下属的执行意愿？
案例解析：游戏进度条
3、控制（控制的方法与自我控制）
1）控制的含义与目的
2）控制的对象与内容
3）良好的控制
▪ 控制的过度与不足
▪ 切实的控制-避免控制的问题
▪ 条件变更的预测
4）自我控制的方法
教学方法与案例：
案例研讨：控制的案例两则
案例研讨：办公用品的缴回
互动研讨：为使下属自我控制，管理者要做些什么？
4、协调（以整合式协调为中心）
1）协调的含义与目的
▪ 控制与协调的区别
▪ 协调的目的≠争取胜利
2）协调的手段与对象
3）协调的内容与途径
4）实际协调的方法
5）协调的种类
▪ 强制、妥协、整合
▪ 整合式协调的方法
教学方法与案例：
互动研讨：如果不协调，会出现什么问题？
案例研讨：纠纷的案例
小组诵读：理想的对话方式、整合式协调的方法
5、管理的流程与沟通
1）沟通的含义
2）商务沟通
3）职场沟通
4）心的沟通
5）协调的种类
6）语言（面对面）沟通的要点
教学方法与案例：
互动研讨：职场内沟通的作用有哪些？
小组研讨：面对面沟通的注意点？
第三单元 问题意识与改善
导入：组织的变革
1、问题意识与问题解决程序
1）何谓问题
▪ 理想状态与现状的差距
▪ 不是所期待的状态
▪ 需要解决的状态与事项
2）问题的种类
▪ 救火类问题
▪ 发现类问题
▪ 预测类问题
3）问题意识
▪ 问题意识的障碍
▪ 提升问题意识
4）问题解决的程序
▪ 明确问题
▪ 收集数据和信息的活用
▪ 解决对策的立案
▪ 解决对策的执行
▪ 实施后的确认·评价
5）创新与提升创造力
▪ 创造性思考的过程
▪ 提升想象力的要点-奥斯本法
▪ 发挥创造力的障碍
▪ 提升下属的创造力
教学方法与案例：
互动研讨：如何提升下属的问题意识？
实操演练：脑力激荡及要点
2、工作方法的改善
1）改善的来源与TWI
2）工作坊的改善程序
▪ 选择应改善的工作
▪ 分析现在的方法
▪ 研讨现在的方法
▪ 改善案的制定
▪ 改善提案的实施
3）消除实施改善中的障碍
▪ 障碍的种类
▪ 心理方面的原因
▪ 减轻因改善而蒙受的损失
▪ 顺畅地导入
教学方法与案例：
发放卡片：JI与JM的卡片发放
案例解析：作业领域分析
案例解析：六项自问与五项基本构思（5W1H与ECRS）
案例研讨：什么是真正的改善
小组研讨：导入新方法时，会有哪些障碍
第四单元 培育与启发
1、培育的责任与基本程序
1）培育的必要性及其整合
2）培育下属的效果
▪ 培育结果的效果
▪ 培育过程的效果
3）培育对象的能力
4）培育下属的程序
▪ 步骤及要点
▪ 辅助学习的原则
教学方法与案例：
工具解析：《工作资格条件表》
工具解析：《职场内培育预定表》
工具解析：《个别培育计划表》
2、以OJT为中心的培育实践
1）第一印象的重要性-从入职即开始培育
▪ 对新进·调转员工的对应
▪ 正确起步查核表
2）何谓OJT
3）OJT的机会与方法
4）OJT的常用手段
▪ 示范
▪ 批评·表扬
5）实施OJT的着眼点
教学方法与案例：
互动问答：初入职场的印象？
小组诵读：企业人的学习
互动研讨：哪些能力是被指导而提升的？
案例解析：某种指导方法
小组研讨：批评和表扬的注意点有哪些？
3、需求不满的对应及管理
1）需求不满的发生
2）需求不满的行动
▪ 行动的图示
▪ 行动列表
3）消除障碍
▪ 行动分析三要素
▪ 消除障碍的方法
4）对需求不满者的指导与协助
教学方法与案例：
案例解析：行动的图示-狐狸吃葡萄的故事
案例解析：升华-同事的行为
实操分析：需求不满案例分析两则
小组研讨：如何消除障碍？
小组诵读：对需求不满者的指导与协助
4、如何启发良好的态度（激励）
1）何谓态度
2）态度形成的原因
3）态度形成的过程
4）态度的特点
5）态度启发的着眼点
6）态度启发的方法
▪ 针对原因
▪ 针对经验
▪ 关于需求
7）管理者的良好态度
教学方法与案例：
互动问答：态度形成的原因有哪些？
互动问答：哪些工作经验可以形成良好的态度？
小组诵读：管理者的反省、积极倾听的要点
第五单元 信赖关系的形成
导入：信赖关系的重要性
卡片发放：JR卡片
1、职责的确定
1）组织的含义
2）组织的型态
3）职责的确定（命令系统的统一）原则
4）指挥·命令内容的同一性
5）原则的例外
教学方法与案例：
案例解析：对张企划主管的指示
互动问答：哪些情况可以越级指挥？
2、职责意识的形成
1）职责意识的形成
2）沟通不足时的应对
3）直接下属的人数
4）提高有效刺激的必要性
教学方法与案例：
案例解析：劳务科的现状
互动问答：如何提高有效刺激？
3、职责工作认知的整合
1）职责的接纳
2）主办人意识
3）职责的期待
4）分配工作的方法
5）职责认知的整合方法
教学方法与案例：
案例解析：新任务
小组研讨：要不要培养左膀右臂？
4、授权
1）自我支配的原则
2）权限的含义
3）职责三等价原则
4）授权的含义
5）授权的效果
6）授权的对象
7）授权者的责任
8）授权的注意事项
9）权限获得者的责任
10）从失败、成功中获得的回馈
11）工作的自我管理
教学方法与案例：
案例研讨：洪主管的不满
小组研讨：授权的好处有哪些？
卡片解读：尊重人性的四原则
5、解决与人有关问题的方法
1）解决与人有关问题的基本思路
2）解决步骤
▪ 决定目的
▪ 掌握事实
▪ 慎思决定
▪ 采取措施
▪ 确认结果
教学方法与案例：
分析实操：老田与吕科长
卡片解读：四阶段法
第六单元 实现良好管理（领导力）
1、领导力概述及类型
1）何谓领导力
2）领导力的特征
3）领导力的本质
4）领导力的四类型
▪ 委任型（放任型）
▪ 参与型（温情型）
▪ 整合型（理解型）
▪ 指示型（专制型）
5）对应各种状况的领导力
▪ 组织的环境、条件
▪ 组织的目标、业务的性质
▪ 下属的成熟度
▪ 团体的属性（领导的性格、立场）及团体的成熟度
6）下属的成熟度与领导力
7）职位权力与领导力
教学方法与案例：
互动问答：具有领导力的人的共同点有哪些？
演练：领导力类型自我测试（领导力的十六项查核表）
小组诵读：领导及其作用
2、切实有效的管理实践
1）组织的活性化
2）切实有效的管理行动
3）综合案例解析与课程内容复盘
4）加强基础训练，才能提升领导力
教学方法与案例：
小组诵读：阻碍组织活性化的现象、二十项管理能力
案例研讨与复盘：刘科长的烦恼
演练：完成《提升领导力的行动计划》并分享
复盘总结、MTP结语
授课老师
梁栋 助力组织管理 赋能干部成长
常驻地：太原
邀请老师授课：13439064501 陈助理
