黄立贤:《精益价值流拉动：流动起来，利润倍增》

【课程背景】

你们的企业/工厂有没有遇到这样的问题：

全流程生产周期长，虽然很多地方都备了安全库存，但是准交率还是上不来，引起客户抱怨

生产现场很多库存，成品/半成品/原材料都有，厂房很大一部分都是库存，搬运距离也长

产能和生产效率一直上不去，导致生产成本高、利润率低，感觉到处都是问题，无从下手

产品不良率高，质量反馈速度慢，批量不良时有发生，造成浪费

发生问题时，各部门间经常相互指责，部门间的团队协作很难开展

有尝试过一些点的精益改善项目，虽然局部范围有所成效，但整体成效甚微

…………

怎样才能系统地对企业/工厂进行改善？价值流改善就是帮助企业/工厂进行系统性改善的有效方法。

精益改善工具众多，不能一股脑地都上，如何结合企业/工厂的实际情况对症下药，并取得显著疗效，这就需要一定的改善套路。运用“价值-价值流-流动-拉动-畅流-完善”的价值流改善套路，可以有效整合众多精益改善工具为我所用，针对性解决企业/工厂的问题，快速见效。

价值流改善案例：

O集团H家居事业部按价值流改善套路开展系统精益改善，两年时间，实现净利率从6.7%提升至16%，净利润增长两倍，生产周期缩短50%，生产效率提升50%，生产不良降低60%。

M集团中央空调事业部顺德基地推进价值流改善，DTD生产周期由12.9天降至7.9天（缩短39%），电子段生产周期由4.4天降至3天（缩短32%），现场WIP由6.5天降至3.9天，总体节省人力60人，年节省成本420万元。

F集团油烟机工厂价值流改善，DTD生产周期由12.2天降至6.8天（缩短44%），生产效率提高 22%，单位成本下降5%。

【课程收益】

了解精益生产的历史起源、基本原理/原则、精益生产与流动的关系

掌握PQ/PR、确定价值的方法步骤

掌握现状价值流的绘制、未来价值流的规划，完成企业/工厂现状价值流图和未来价值流图的绘制，拟定价值流改善计划

掌握创建连续流的方法步骤

掌握拉动生产的原理

掌握畅流改善、标准完善的原理

【课程对象】厂长、部门总监/经理、车间主任、班组长、IE/精益改善、生产计划、设备管理相关人员

【课程时间】3-5天（6小时/天）

【课程大纲】

一、企业以前没有精益改善也很顺利，为什么需要做精益改善？

1. 业余水平与专业水平的区别

先看一下业余水平：老司机换轮胎

再看一下专业水平：F1换轮胎

为什么差距会如此之大，时间相差2000倍，专业改善到底是如何实现的？

讨论：汽车换轮胎

2. 为什么需要做精益改善？

企业的目的和目标是什么？

我们在哪些方面没能满足顾客？

精益改善可以帮助我们实现什么效果？

案例：丰田的业绩2025

案例：丹纳赫业务系统DBS

案例：精益转型成功案例

二、精益改善具体是什么？都有哪些内容？

1. 精益生产的起源

精益生产是怎么来的？

丰田TPS的历史，TPS的起始点

2. 精益生产的基本原则

认识七大浪费Muda：生产过剩、停工等待、搬运、加工过程本身、库存、动作、制造不良的浪费

TPS两大支柱：准时化 JIT （主要关注于流程改善）、自働化 Jidoka （主要关注于工程改善）

精益生产Lean Production的由来

精益思想五原则：价值、价值流、流动、拉动、完善

精益生产4P和14原则：理念、流程、员工/合作伙伴、解决问题

讨论：寻找浪费（Muda）

三、流动对企业/工厂意味着什么？精益改善不就是降本增效吗？

1. 流动的重要性

真正的“赚钱”指的是什么？

端到端全流程精益改善加速流动

除了降本增效外，更应该关注什么？

精益是基于时间的竞争

讨论：养马 vs 养猪

2. 如何改善流动？

价值流改善套路：价值-价值流-流动-拉动-畅流-完善

从哪里开始改善？尝试从单个工厂（门到门）开始改善。

四、价值：站在客户的立场上思考我们的价值点在哪里？从哪些方面提升价值？

1. 选择流程：对产品和流程进行梳理，选择合适的产品和流程进行价值流分析。

PQ/PR分析：对产品数量、工艺路线进行分析，目的是整合产品种类，形成产品系列，作为价值流分析、流线化布局的基础。

产品变简单：产品标准化、模块化？

工序变简单：工序柔性化、通用化（混线生产）？

案例：某机加工厂PQ/PR分析

工具：PQ/PR分析

2. 价值流经理：组织管理方式的改变

纵向管理+横向管理（纵横兼顾）

每一个价值流都需要一位有能力的价值流经理（主管）

两种类型的改善

案例：某定制家居厂价值流改善案例

3. 价值调查：站在客户的立场上思考

VOC、VOB、目前的实际达成情况

SWOT分析

工具：VOC、SWOT

4. 确认价值：确定我们的改善方向和目标

确定KPI指标

现状数据收集，设定目标、改善幅度

五、价值流：目前我们是怎样把价值传递给客户的？存在哪些问题和浪费？未来应该改善到什么样？应该从哪些方向着手改善？

1. 现状价值流：运用价值流工具VSM绘制现状价值流，整体把握现状流程。

第1步：绘制顾客栏

第2步：绘制生产流程、数据箱及库存三角，辅以意粉图（Spaghetti Chart）

第3步：绘制外部物流

第4步：绘制信息流和内部物流

第5步：绘制时间线，计算流程周期效率

案例：经典价值流分析案例

案例：某家电工厂价值流分析案例

演练：TWI工业公司现状VSM/学员项目现状VSM

工具：价值流分析VSM

2. 现状调查：通过七大浪费、目标状态、精益价值流原则等方面，深度挖掘现状流程的浪费和问题点，作为未来价值流改善的参考。

七大浪费Muda：生产过剩、停工等待、搬运、加工过程本身、库存、动作、制造不良的浪费

当前状态/目标状态

精益价值流的准则

按照节拍时间生产

尽可能创建连续流

拉动

建立定拍工序

均衡生产

小批量的生产指令

上游工序建立“每天生产每种零件”的能力

案例：经典价值流分析案例

演练：TWI工业公司现状VSM/学员项目现状VSM

工具：价值流14问

3. 未来价值流：结合确认的价值（方向和目标）、现状价值流、现状调查的结果，未来的价值流应该怎么规划？

节拍时间是多少？

建立一个成品库存超市，还是直接发运？

哪里可以实施连续流？

哪里可以应用超市与拉动系统，来控制上游工序的生产？

哪一个工序是生产链的定拍工序，可以用来安排生产计划？

如何在定拍工序里，均衡生产不同的产品？

你在定拍工序生产与提取的批量是多少？

为了实现“流动”的未来状态，必须实施哪些设备与工艺方面的改进？（比如：单元生产模式，缩短换模时间，或者提高设备的稼动率等）

案例：经典价值流分析案例

演练：TWI工业公司未来VSM/学员项目未来VSM

工具：价值流分析VSM

4. 价值流改善计划：根据资源和问题的紧要度，拟定价值流改善计划。

改善收益 & 改善难度？

可以分模块：定拍环、前加工环、订单环、计划环、供应环……

案例：经典价值流分析案例

演练：TWI工业公司价值流改善计划/学员项目价值流改善计划

工具：年度价值流改善计划表

六、流动：怎样让价值（产品）快速流动起来呢？首先尽可能地创建连续流，减少价值流中的断点。

1. 创建连续流-起步：怎样才能对选定的改善项目有个整体的把握？

现状基本资料的收集与分析

改善目的和目标设定

案例：Apex输油管生产单元

工具：PQ/PR分析、意粉图

2. 创建连续流-流程分析：魔鬼藏在细节里，需要对流程作业进行详细分析，才能更好地寻找浪费点和改善方向。

时间分析：把工序作业拆解成单位作业、要素作业，寻找潜藏的浪费

动作经济原则

案例：Apex输油管生产单元重复时间分析

工具：时间分析表格、动作经济原则

演练：螺丝垫片组装

3. 创建连续流-设备/物料/流程布局：设计新的流程布局方案，包括设备的选择、物料供应的实现、连续流布局的实现。

生产设备的思考：设备能力能否匹配？

流程布局的思考：如何快速流动？

物料供应的思考：物料应该怎样更好供应？

案例：Apex生产单元设备CT分析

案例：Chaku-Chaku Line

演练：Apex生产单元流程布局方案

讨论：Apex生产单元物料供应方式

工具：生产线布局设计

4. 创建连续流-工作分工：创建新的流程布局后，应该合理安排多少生产人员？多名人员的工作怎么分工？

生产线平衡分析

确定作业员人员

如何分配工作？

讨论：Apex生产线平衡分析

工具：生产线平衡

讨论：Apex生产单元理论需求作业员人数

演练：Apex生产单元人员分工

5. 创建连续流-实施连续流

实施连续流：先动起来再说，动手去思考！

改善周模式：改善速度要快！

七、拉动：在不能创建连续流而存在断点的地方，如何组织生产，让所有断开的工序可以实现同步生产？均衡拉动生产的方式可以帮助实现同步生产。

1. 梳理匹配关系：梳理所有工序间的匹配关系，尽可能减少交叉，减少生产系统（蜘蛛网）的复杂度。

1对1最佳

减少1对多、多对1

尽可能避免多对多

案例：某定制家居厂工序匹配关系

2. 确定计划模式：在连续流无法向上游扩展时，建立拉动计划来控制上游生产。

补充拉动计划模式：断点处（店面）保有成品/半成品库存，后工序使用后拉动前工序生产补充被消耗的成品/半成品库存，常用于标准件、通用件、常用件

顺序拉动计划模式：按需求把生产指令下到第一个工序，从前到后先入先出流动生产，常用于非标件、定制件、少用件

混合拉动计划模式：补充拉动与顺序拉动的有效结合

案例：某家电厂计划模式

案例：某定制家居厂计划模式

讨论：你的工厂应该采用哪种计划模式？

3. 建立库存规则：每个断点处的库存量都是有规则的，经过设计的，是受控的库存。

FIFO库存设置原则

缓冲库存设置原则

超市库存设置原则

生产批量、生产周期对超市库存量的影响

库存管理

案例：不同条件下库存量模拟

4. Kanban看板设计

生产看板

领料看板

批量看板

案例：某家电厂MO票（生产看板）

5. 均衡拉动的目视化管理：监控管理生产达成，统计是哪些原因影响了既定的生产流动速度？

断点处的库存信息管理

统计影响生产流动的因素，引导畅流改善

案例：某家电厂拉动目视化管理

八、畅流：对影响既定生产流动速度的因素，有目的性地开展畅流改善，避免无目的性的铺开畅流改善分散了改善资源和力量。

畅流工具简要讲解：

1. 流程改善

流线化布局

系统化布置设计SLP

2. SMED：在需要的工序（影响现有规则下的流动）进行SMED改善，并不需要所有的工序都开展

阶段1：衡量总的换模作业时间

阶段2：区分内部作业和外部作业

阶段3：内部作业转换为外部作业

阶段4：改善内部作业和外部作业

3. TPM：

所有设备进行自主维护

在需要的工序（影响现有规则下的流动）进行TPM个别改善

TPM八大支柱

4. QI

要实现零缺陷，必须实现100% 全检

防错装置 Poka-yoke

根源检验 Source Inspection

P-FMEA、SPC、MSA

DFMA、工艺改善

六西格玛课题改善

5. 搬运与容器

易搬运、易堆栈、易取放

保护材料与工件

容器与看板整合

易自动化搬运

AGV 的运用

6. S-OJT：在员工会影响生产流动的工序，比如新员工技能不足、操作复杂、品质问题突出的工序，开展 S-OJT （结构化在岗培训）

7. 供应商管理

对影响生产流动的物料，进行供应商管理

核心供应商、对供应商的影响度

供货商制程能力评估 (不是研究 Cpk)

供应商也变成精益工厂

供应链降本增效，实现双赢

九、完善：各项改善后需要形成标准作业固化，同时完善5S、目视化管理，营造一个透明的、可以快速发现问题的现场，使问题无处可藏。进行改善效果确认，开展PDCA下一个循环。

1. 标准作业

标准作业三要素

标准作业程序SOP（作业指导书、作业要领书）

标准作业组合表

标准作业票

2. 5S：要创造一个只要一看现场就谁都能判别是“正常”还是“不正常”的状态

整理：明确必要的东西，在什么时候使用和需要多少量，不放置不必要的东西。

整顿：消灭寻找・挑选・考虑的无效工，追求动作的简单化。

清扫：打扫干净以后问题就会显露出来。加速改善设备，改善质量。

清洁：设法使脏污和不洁之处明显化。方便维护管理。

素养：要制定能使 4S 持续的结构。自己来考虑，自己来管理。

3. 目视化管理：将工作需要的工具、部件、生产过程，及生产系统的绩效指标，通过一个清晰明了的方式展示出来。目的是让相关人员对系统的现状一目了然。

4. KPI：进行改善效果确认，开展PDCA下一个循环。

授课老师

黄立贤老师的课程大纲