Part1 课程缘起：
1、什么是MTP？
Management Training Program ，即企业管理才能训练课程，最初是美国为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。1950年被导入日本之后，先后历经十多次改版，日臻完善，目前已经成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日本经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。『MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的管理认知获取与能力提升的培训架构，注重学员在实际工作场景中所遇到的管理问题的分析、解决与预防。
2、MTP管理培训课程的教学特点
1）MTP课程通过课前调研受训企业产业链特征、组织经营发展现况、业务特点，评估受训学员的能力现况，进行符合企业当下经营状态的课程优化，形成定制化培训课程包；
2）MTP在培训方法上强调管理问题的现场分析与演练（70%的内容为案例分析及角色演练）以及课后的实际操作，培训前发放MTP学员学前评量问卷，训练后填写MTP行动计划表及线上跟踪服务。实现了训练从课堂到工作实践的延伸，对培训成效给予明确的承诺和保证；
3）MTP培训强调对所有管理问题，均应抱有“从预防角度出发＂的问题意识，去发现并着手解决问题。因此，在教学方法上将实际工作场景中的管理案例问题前置，通过真实场景问题引发学员思考，最后再配合管理学、心理学等基础理论、工具模型等揭晓问题解决思路与方案。
3、真正适合中国企业特征的管理能力训练课程
长久以来，不管是由管理观念最先进的欧洲、美国或是日本，直接原版所引进的培训课程，或多或少都会有不服水土的现象产生，加之中国企业的地域与经营模式不同，企业规模、发展阶段、管理人员能力与基础素养差异巨大，不可能有一套标准管理课程能够覆盖全域。因此，中国本土化的MTP培训课程是根据受训企业的所在区域、自身业务特征、发展阶段特点、以及管理人员现况等要素而量身定制的课程。
Part2 课程目标：
通过系统学习与实操演练，使管理者掌握管理及管理岗位的基础知识，在自我管理、工作管理、人员管理、人性领导四大领域提升认知，胜任岗位。
Part3 课程收获：
1. 使受训学员全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念；
2. 使受训学员在实际管理工作中充份发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发挥；
3. 通过案例,学习领导团队达成绩效目标的基本原理、操作过程和常见管理问题;
4. 掌握优秀管理者应具备的素质以及具体应用，恰当使用管理方法和领导艺术;
5. 从案例中体会到平衡 RMCS 是衡量优秀管理者的评判标准;
6. 得到对典型管理难题的解答, 得到现实管理的判断和实践工具。
授课对象：基中层管理者、项目管理者、新任管理者、储备干部、管培生、骨干员工等
Part4 课程设计：
管理与管理者的基本认知
有效发挥组织效能
自我管理（上）：胜任管理角色的三大技能开发(个人技能/人际技能/团队技能）
自我管理（下）：管理者职涯可持续发展的阻碍因素
工作管理（上）：任务目标、计划分解与委派执行
工作管理（下）：过程掌控、工作改善与成果交付
人员管理（上）：工作指导、部属培育与员工激励
人员管理（下）：工作沟通、组织协调与冲突管理
从管理到领导 ：人性需求、建立信任与情境领导
课程时间 ：2天/12小时
Part5 详细课程大纲：
模块一 【管理与管理者的基本认知】
管理的基础认知
管理的意义小游戏
（工具：管理功能图）
资源 & 目标
沟通VS告知
两种权力的应用
√. 强制性权利
√. 交换性权利
√. 影响性权利
管理的流程
管理者的角色与功能认知：挑战惯性思维
管理者的立场与职责
管理者的六项基本姿态
管理低效的根本原因是惯性动作停留在员工的层面
管理者的困惑与努力方向
管理者的四个层次
（案例：德华的烦恼）（工具：管理者角色功能图）
描述你心中所期待的上级
描述你心中所期待的下属
（小组讨论活动）
小结：导师的意见与学员的看法
模块二 【有效发挥组织效能】
（游戏：迷你企业组织）
组织的形成
组织形成的要素
掌握原理原则
（管理小故事：摩西出埃及记）
组织的三阶互动
（工具：三阶互动关系图）
提高组织效能
指挥系统的一致性
自我支配的原则
主动沟通协调
职务的认知：激发工作认同感
（案例：一项新任务）
小结：导师的意见与学员的看法
模块三 【自我管理（上）】胜任管理角色的三大技能开发
胜任管理的技能开发
管理技能的个人评估
有效管理者的技能
基于竞争价值模型的管理技能与领导力
√. 协作技能合作
√. 层级技能控制
√. 适应技能创造
√. 绩效技能完成
管理者的个人技能
开发自我意识
压力与成就感管理
分析和创造性的解决问题
管理者的人际技能
通过支持性沟通建立关系
获得权力与影响力
激励绩效
人际冲突化解
管理者的团队技能
授权管理
建设有效的团队与团队协作
引领积极的变革并吸引他人参与支持
小结：导师的意见与学员的看法
模块三 【自我管理（下）】管理者职涯可持续发展的阻碍因素
管理职涯的阻碍因素一：人际问题
人际关系障碍
自我中心障碍
不能搭建和激励人才队伍
管理职涯的阻碍因素二：成效问题
自我效率低下
拿不到组织绩效成果
过于狭隘
√. 技能或职能经验单一
√. 缺乏战略前瞻性视角
√. 岗前胜任力缺失
√. 过于依赖某种人际关系
小结：导师的意见与学员的看法
模块四 【工作管理（上）】：
任务目标、计划分解与委派执行
团队目标的设定
1、区分任务、目标、方案
√. 辨别意图与方法
√. 理解上级意图中的O+S
（管理案例：总监的苦恼）
2、目标制定环节向上沟通的重要性
√. 与上级沟通过程中的询问与理解技巧
3、上下级目标合议
带领团队制定工作计划的本质
带领团队制定计划与任务分解
认清由外向内管制性执行力的表面性
团队执行力的来源：
√. 全体员工内心对目标的内心认同
√. 员工能力的最大释放和工作流程的保障
√. 理解没有参与就没有承诺的人性规律
√. 理解没有目的的工作目标没有价值
√. 理解工作目标必须审视团队使命
计划的重要性、特征与误区
人们为何不愿做计划
拟定计划的思维
（管理游戏：资源竞赛）
Step 1：审视目的，明确目标
√. 工作目标是为工作目的服务的
√. 很多工作计划都是在丧失目的的情况下盲目制定的
√. SMART原则与运用
√. 清晰审视工作任务目的的自问
Step 2：掌握各项事实6W3H
Step 3：根据事实加以分析思考
Step 4：拟定行动草案并进行科学评估
（工具：工作草案评估矩阵）
Step 5：健全的判断与决策
（直觉经验事实理念/价值观）
Step 6：制定行动计划方案
工作管理的根本与依据
（工具：管理者工作效率提升自问表）
带领团队制定高效的行动计划步骤、方法与工具
时间管理四象限解析
√. 常常以救火队长出现=管理者角色没有定位清楚
√. 重要不紧急象限=管理者的象限
一头钻进偏离目的的细节=迷失工作方向
√. 正确分析工作任务的目的
√. 掌握工作细节与工作方向的关系
√. 正确理解细节决定成败
√. 抓住影响工作成果交付的关键要素
工作委派与执行
1、计划 执行=结果？
（视频案例：李斯特面临的工作困局）
2、通过员工完成工作
下属执行不力的原因分析与管理对策
（视频案例：队长Don糟糕的工作委派）
信息共享与状况共有
（管理案例：瞎忙一气）
工作委派时应考虑的原则
√. 对人的考虑
√. 对工作任务的考虑
√. 对组织环境的考虑
（工具：Rothwell 4W绩效分析模型）
择人任事
小结：导师的意见与学员的看法
模块四 工作管理（下）】：
过程掌控、工作改善与成果交付
控制的本质
（管理案例：张勇给海底捞店长候选人的考题）
控制的形态与问题的种类：事前、事中、事后
控制时应掌握的基本原则
√. 控制不足
√. 控制过渡
√. 不可为了控制而控制
（资源投入与产出的合理化）
控制的方法：工作监督
授权管理
√. 授权下属的基础
√. 理解授权的六个层次
√. 授权先授能
绩效问题分析
何为问题
如何发现问题
√. 强化问题意识
（问题意识小思考：蹒跚学步的小孩）
√. 克服发现问题的障碍
√. 六到三问
如何正确描述与定义问题
如何培育问题意识
工作成果交付的六个等级
持续绩效改进
绩效管理闭环
（工具：绩效管理闭环模型）
绩效改进
（工具1：ISPI绩效改进模型）
（工具2：绩效影响因素与改进难度模型）
小结：导师的意见与学员的看法
模块五 【人员管理（上）】：
工作指导、部属培育与员工激励
从新开始：新人的引导
（视频案例：菜鸟诺曼的到来）
（讨论：面对菜鸟诺曼你该怎么办？）
新员工的期待
如何迎接新员工
工作指导的方法
1、工作指导的前提
（视频案例：翠平的不满）
2、雇员生存模式因素
雇员行为风格因素
（视频案例：对诺曼的工作指导）
工作指导的步骤
（工具：OJT工作指导五步法）
工作指导的注意事项
老板心态与指导者心态的差别
创造团队互助学习的氛围
发现与灵活运用各种学习训练时机
部属培育
（管理小贴士：给管理者的一封信）
（案例：学友的烦恼）
未能培育部属的原因
建立员工的终身学习意识
企业对人力进行教育训练的基本架构
（部属培育工具：企业人力教育训练721模型）
4、如何协助员工成长
部属培育的要点
（视频案例：队长Don对诺曼的培育规划）
员工绩效表现的冰山理论
从布鲁姆的ASK到加涅的AMICV
（工具：AMICV能力分解模型）
不能衡量，就不能管理；不能描述，就不能衡量
因应岗位任务，制定系统的部属培育计划
（部属培育工具：员工能力成长路径）
员工激励
激励与操纵的区别
掌握员工需求
（工具：马斯洛需求模型）
√. 需求不满的征兆
理解员工的动力来源
（测试：工作动力评估表）
√. 动力=人们为了个人理由而自愿的付出与投入
√. 动力来自员工个人本身而不是管理者
√. 员工动力受环境的影响
√. 员工动力是复合变化的，而非单一不变
业绩=愿意做x能够做
√. 管理者对员工的需要远大于员工对管理者
√. 管理者的价值来自于员工做了什么，而非自己
激励是通过管理者的EQ完成的，而不是工作流程
（视频案例：对翠平的激励）
√. 激励=能够引导人们行为/精神状态指向目标的行为
激励与辅导最佳的方式：授能自主
绩效面谈与绩效辅导步骤
何时惩戒？何时重塑目标？
小结：导师的意见与学员的看法
模块五 【人员管理（下）】：
工作沟通、组织协调与冲突管理
工作沟通
沟通协调的技能阶梯
√. open mind
√. 同理心
√. 倾听
√. 沟通技巧
√. 协获得对方理解、支持与配合
沟通渠道与方式的善用
沟通的障碍
（视频案例：翠平与则成的沟通障碍）
√. 来自上司的沟通障碍
√. 来自下属的沟通障碍
√. 其他因素导致的沟通障碍
沟通障碍的克服
工作沟通的原则、技巧与注意事项
管理者的组织协调
职能业务主张的沟通协作障碍
√. 组织、流程、职能三级绩效目标差异的障碍
√. 职能业务认知的障碍
√. 岗位核心工作任务不同的障碍
√. 个体行为风格差异的障碍
跨职能协作管理
√. 增加了其它部门的工作难度、执行频率或执行成本
（案例1：要命的砂轮）
√. 降低了其它部门的工作质量或工作绩效
（案例2：劳民伤财还没效果的财务培训）
√. 改变了其它部门的工作程序、内容或习惯
（案例3：钻孔不良率大幅增加）
冲突管理
冲突的过程
组织内冲突的基本类型
（工具1：冲突管理模型）
（工具2：85%的人际冲突来源模型）
激发组织中冲突产生的因素
冲突水平与组织绩效关系
（工具3：九种冲突管理行为模型）
小结：导师的意见与学员的看法
模块六 【从管理向领导升华】：
人性需求、建立信任与情境领导
理解管理与领导的不同
管理VS领导
Blakc & Murton 方格
√. 1.1脆弱型领导
√. 9.1乡村俱乐部型领导
√. 1.9任务型领导
√. 5.5中庸型领导
√. 9.9团队型领导
三阶领导的能力特征
（工具：三阶领导能力重要性与权重模型）
√. 概念建构能力
√. 人际建设能力
√. 分析诊断能力
√. 专业技术能力
情境领导力
员工的四种发展阶段
从D1D4的员工四种特征与需求
从S1S4的四种领导模式与特征
（工具：情境领导模型）
√. 指令型：高指导，低支持
√. 教练型：高指导，高支持
√. 支持型：低指导，高支持
√. 授权型：低指导，地支持
小结：导师的意见与学员的看法
模块七 课程复盘与实践作业
课程纲要回顾
实践作业
提问与答疑解析
授课老师
郑英健 13年培训经验与11年中小企业经营管理咨询经验
常驻地：沈阳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
