课程背景
▪ “21世纪最缺的是什么？”答案是“人才”！相信每个企业都在为缺乏管理和技术人才而困扰！但是，在绝大部分企业中，不重视人力资源管理，不重视人才的选拔和培养，已经成为非常普遍的现象！大部分非人力资源专业的高管不懂人力资源管理，不知道人力资本开发是其最重要的使命之一，更不了解人力资源管理和人力资本开发的理论、方法和工具，导致企业所需的关键人才长期处于缺失状态！
▪ 《非人力资源的人力资源管理》是梁源峰老师精心打造的管理课程，目的是为企业培养更多懂战略、懂运营、懂人力资源管理的高层次人才，课程涵盖人力资源管理各个模块。无论是企业家，还是企业高管，通过学习，都可以充分了解人力资源管理在企业管理中的重要地位，掌握对企业所需人才的“引、用、育、留”的理论、方法和工具，让企业不再为“缺人”而困扰！
▪ 梁老师从2006年起就为众多央企、大型国企、股份公司、外企、私企设计人力资源管理体系，拥有丰富的实战经验，同时也为上万名企业家及企业管理人员开展各类管理培训，具有丰富的授课经验。梁老师课程里的所有案例均是其实际操作过的项目，可以说是国内实战能力最强的讲师……
课程收益
▪ 学习什么是基于战略的人力资源管理体系
▪ 学习如何吸引人才、保留人才、培养人才、用好人才
▪ 了解人力资本开发与人力资源管理的区别，以及如何开发人才潜能
▪ 让非人力资源管理部门的管理人员了解并掌握人力资源管理知识
▪ 了解并正确认识人力资源管理对于企业战略目标实现的重大意义
▪ 了解并掌握人力资源管理的基本理论和方法
▪ 了解并掌握如何通过薪酬管理体系设计激发员工的潜能和工作积极性
▪ 了解并掌握如何通过绩效管理体系设计科学评估组织和员工的业绩，从而更有效的进行激励
▪ 了解并掌握如何招聘到企业需要的各类人才
▪ 了解并掌握如何搭建企业培训体系，有效的建设人才梯队，培养出合格人才
课程对象：企业家、企业各类管理人员
课程时长： 1天（6小时）
课程大纲
一、 “人到用时方恨少！”-企业面临的人才困境剖析
1) 21世纪什么最贵？
2) 企业面临的人才困境-核心团队和关键人才数量不足、能力欠缺制约企业发展！
3) 案例导入—猎人与猎狗
4) 优秀企业如何看待人才？
5) 古人如何看待人才？
6) 什么是人才？
7) 人才的重要性
8) 企业HR管理三层境界
9) 什么是SOPP--基于战略的企业管理体系？
10) 什么是战略？
11) 什么是人力资源管理？
12) 什么是人力资本开发？
13) 什么是基于战略的人力资本开发系统？
14) 人力资源管理理论
▪ X、Y理论
▪ 马斯洛需求层次理论
▪ 双因素理论
▪ 期望理论
▪ 公平理论
15) 人力资源管理核心模块
16) 小组讨论：公司目前最缺乏的是哪类人才？
二、 如何选人？
1) 为什么人才招聘越来越难？招聘成功率越来越低？
2) 古人如何识人、选人？
3) 企业招聘：我们要的是什么？
4) 设计招聘管理的系统流程
5) 人才招聘攻略：十步“搞定”人才招聘
▪ 第一步：组织结构及定岗定编设计
▪ 第二步：岗位职责及胜任力模型确定
▪ 第三步：现有人力资源盘点及用人需求调查
▪ 第四步：招聘规划及计划制定
▪ 第五步：招聘渠道及方式选择
▪ 第六步：招聘信息发布
▪ 第七步：求职简历收集及筛选
▪ 第八步：面试准备及面试通知
▪ 第九步：面试测评及人才甄选
▪ 第十步：入职办理及跟踪指导
6) 面试测评与人才甄选实操攻略
▪ 招聘面试的公关意义
▪ 招聘面试前的重点准备工作
▪ 招聘面试方法与技巧
› 什么是结构化招聘面试
› 结构化招聘面试的流程设计
› 招聘甄选：五个方向上的人职匹配
› 人才甄选的效度与信度Validity and Reliability
› 面试问题设计及考察点
› 有效的问题挖掘技巧：STAR
› 案例分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问
› 如何通过观察了解应聘者
› 面试其他考察项目
▪ 面试常用测评手段：“独孤九剑”面试法
› 面试常用测评手段一：PPT (Personality Projective Test)人格投射测试
› 面试常用测评手段二：TAT (Thematic Apperception Test)主题统觉测试
› 面试常用测评手段三：墨渍测试Ink-blot test
› 面试常用测评手段四：纸笔测试Pencil and paper test
› 面试常用测评手段五：无领导小组讨论
› 面试常用测评手段六：人际能力测试
› 面试常用测评手段七：九型人格测试
› 面试常用测评手段八：情景模拟测试
› 面试常用测评手段九：PBSR实战测试
▪ 笔试题设计技巧
▪ 校园招聘技巧
▪ 招聘面试常见问题解决攻略
› 内部提拔还是外部招聘？
› 面试人员不了解业务和岗位要求怎么办？
› 如何识别和筛选简历？
› 学历和能力哪个更重要？
› 如何快速判断和识别人才？
› 如何排除人格阻抗/人格共振？
› 如何排除次序干扰？
› 如何排除有限样本干扰？
› 如何让应聘者多说？
› 面试要给应聘者多大的压力？
› 如何应对要价过高的候选人才？
› 如何识破应聘者的谎言？
7) 人力资源退出机制实操攻略
▪ 职业经理人最不愿意做的是哪两件事？
▪ 哪些人需要退出？
▪ “辞退员工”有哪些风险？
▪ 如何合法解除员工的劳动关系？
▪ “法、理、情”在员工关系管理中的综合运用
▪ 如何让员工“高高兴兴的来，依依不舍的走”？
8) 小组练习：无领导小组讨论
三、 如何用人？
1) 什么是企业全面激励体系？有效的激励结构是短中长三者结合的全面激励体系
2) 关于激励的相关理论与模型
▪ 企业价值链管理理论
▪ 3P模型
▪ 三个公平模型
3) 短期激励如何设计？
▪ 如何确保内部公平？
▪ 如何确保外部公平？
▪ 如何确保自我公平？
▪ 如何涨/降工资？
▪ 如何确定合理的绩效工资比例？
4) 中期激励如何设计？
▪ 中期激励的方向和目标
▪ 中期激励模式的基本类型及特点
▪ 案例：某标杆企业通过”三大系列六大组合拳”达到驱动业务持续发展的目标
▪ 中期激励模式的选择依据
› 不同发展阶段和市场地位的项目和城市公司采用不同的激励模式
› 不同业态（销售型/持有型）、不同发展导向，应选择不同的奖金计提方式
› 不同激励对象采用不同的激励模式
▪ 案例：标杆地产企业激励体系
▪ 激励体系重点解决奖金如何来、奖金如何分、奖金如何付的问题
▪ 案例：项目奖金激励模式
› 销售型物业综合调整系数
› 经营型物业综合调整系数
› 项目特征系数
› 项目考核系数
▪ 案例：项目节点提取、合并到年度发放和结算发放的方式
▪ 案例：某地产公司的单项激励政策
▪ 案例：龙湖的单项奖
▪ 案例：某地产公司专项奖设计
5) 长期激励如何设计？
▪ 什么是长期激励？
▪ 如何设计长期激励？
▪ 案例：华为的TUP激励计划
6) 绩效管理如何与激励体系相结合？
▪ 如何建立基于战略的绩效管理体系？
▪ 组织与个人绩效指标（KPI）可按照平衡记分卡（BSC）的四个维度分解
▪ 最终形成集团KPI指标库，在考核过程中根据实际情况选取使用
› 案例：碧桂园基于战略的组织绩效管理体系
› 案例：万科区域公司组织绩效考核指标
› 案例：龙湖组织绩效考核指标
› 案例：华润大区组织绩效考核指标
› 案例：万科、龙湖、华润组织绩效考核体系比较
▪ 如何签订业绩合同？
› 案例：某地产公司业绩合同
7) 小组讨论：你觉得除了薪酬激励以外还有哪些方法可以产生激励效果？
四、 如何育人？
1) 人才梯队建设
▪ 人才梯队建设总览
› 人才梯队建设与梯队人才管理
› 人才梯队建设模型
› 梯队建设与人才职业发展路径
› 人才梯队建设管理应涉及的任务
› 案例-人才梯队建设工作计划
▪ 人才梯队建设流程
› 人才梯队建设—人才盘点
› 人才梯队建设—人才选拔
› 人才梯队建设—跟踪培养
› 人才梯队建设—效果评估
› 人才梯队建设—全程管理
› 案例-XX集团人才梯队建设
2) 人才培养
▪ 梯队人才培养路径
▪ 大企业梯队人才领导力发展的六个阶段
▪ 中小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
▪ 梯队人才领导力模型开发探讨
▪ 培养企业管理者通常的途径
▪ 梯队人才培养方法
▪ 梯队人才培养模型
▪ 梯队人才培养方式
▪ 梯队人才培养机制
▪ 梯队人才职业发展多通道路径
▪ 案例-XX集团梯队人才培养三大机制
3) 如何建立培训体系？
▪ 从培训需求分析到培训课程体系
▪ 培训需求分析方法
▪ 岗位知识能力库的提炼（能力素质单元和知识技能单元提炼）
▪ 以各岗位的知识能力库要求为起点，从８个方面综合考虑，进行每一门课程的设计
▪ 不同知识能力要点的组合，设计出针对性的培训课程
▪ 课程分层——考虑后备、新任、现任人员的职业生涯规划与培训需求差异
▪ 将各岗位的课程按照职业发展阶段进行合理布局
▪ 课程分类——按照课程的轻重缓急，划分必修、选修课程
▪ 综合权衡、整体设计，形成各岗位、各发展阶段课程体系
▪ 对关键岗位课程进行定义描述，辅以学习资源推荐及实施建议
▪ 根据各岗位课程目录及公司岗位层级划分，形成公司课程体系
▪ 最后，根据公司战略要求和培训预算，制定出课程体系的实施计划
▪ 课程体系设计练习-咨询顾问培训课程设计
▪ 案例-XX集团基于胜任力的培训体系
4) 如何建立培训运作管理机制？
▪ 建立培训体系的运作管理机制，需从以下六个方面考虑
▪ 教材开发与管理
▪ 培训形式的选择
▪ 内外部师资队伍建设
▪ 学员管理
▪ 培训效果评估与反馈
▪ 培训计划和经费的管理
▪ 案例-XX集团培训管理制度
5) 如何建立企业大学？
▪ 什么是企业大学？
▪ 为什么要建立企业大学？
▪ 是不是所有的企业都适合建立企业大学？
▪ 什么是学习地图？
▪ 如何绘制学习地图？
▪ 如何建立企业大学？
▪ 案例-XX知名企业大学建设与落地实操
6) 中高层管理人员培养攻略
▪ 中高层管理人员的能力素质模型
▪ 中高层管理人员的培训体系设计
▪ 中高层管理人员的培养方法
▪ 中高层管理人员职业生涯通道设计
7) 营销类人才培养攻略
▪ 营销类人才的能力素质模型
▪ 营销类人才的培训体系设计
▪ 营销类人才的培养方法
▪ 营销类人才职业生涯通道设计
8) 小组讨论：请你为营销类人员设计课程体系。
五、 如何留人？
1) 团队建设打造公司核心竞争力
▪ 有凝聚力的团队才有竞争力
› 团队的定义
› 团队的类型
› 高绩效团队的特征
› 高绩效团队的三个要素
▪ 团队建设把群体变为团队
› 团队建设是提升组织凝聚力的保障
› 团队建设=高凝聚力+高规范=高绩效
› 案例分析：“令之以文，齐之以武。”--《孙子兵法》带给我们的启示
▪ 影响团队建设的因素
› 公司使命
› 公司愿景
› 公司价值观
› 公司制度
› 管理人员的背景与相容性
› 企业文化的包容性
▪ 团队建设的原动力—共同愿景
› 愿景是团队共同努力的长远目标和方向
› 如何制定清晰的愿景
› 如何制订科学的行动计划和实施策略
▪ 团队建设的神经链—企业文化
› 建立优秀的企业文化基因是团队建设的神经链
› 打造开放文化和包容心态
› 企业文化对团队建设的外在影响
› 企业文化对团队建设的内在影响
› 案例分析：万科和万达的企业文化有何异同？
▪ 团队建设的润滑剂—沟通共享
› 没有沟通，就没有团队
› 如何进行有效沟通？
› 无效沟通会导致团队向心力下降
› 案例分析：来自不同公司的员工如何进行有效沟通？
▪ 团队成员任用技术
› 力量型员工的优缺点以及适合做的工作
› 活泼型员工的优缺点以及适合做的工作
› 和平型员工的优缺点以及适合做的工作
› 完美型员工的优缺点以及适合做的工作
▪ 团队辅导技术
› 没有无能的下属，只有无能的上司
› 管理者不重视培养下属的原因分析
› 辅导下属的正确理念
› 为什么不能学以致用
› 针对不同类型的员工实施不同的辅导方法
› 辅导公式：观察行为+发现差异+沟通+强调重要性+提出改善意见+演示+演练+肯定或修正+跟踪！！！
› 针对不同类型的员工实施不同的辅导方法
2) 中高层管理者如何提高领导力？
▪ 按照“老子”的标准，你是哪类领导？
▪ 什么是领导？
▪ 领导的6P特质
▪ 领导与管理的区别？
▪ 不同的领导风格
▪ 什么是领导力？
▪ 领导力的来源
▪ 什么是情景领导力？如何运用？
3) 小组讨论：你最喜欢的领导风格是什么风格？作为领导，如何提高自己的领导力？
授课老师
梁源峰 清华大学CIMS培训中心高级研修班主讲教师
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
