曾贝贝:管人先管己——卓越领导者的七项精进

课程背景

每一位走上管理岗位的员工，都曾是优秀的业务骨干。然而，当身份转变悄然发生，许多人却发现：曾经得心应手的工作让自己疲于奔命，曾经并肩作战的伙伴变得难以沟通，曾经清晰可见的业绩目标仿佛遥不可及。

这并非能力不足，而是角色转型期最常见的困境——从“自己干”到“带领别人干”，需要的是一套全新的思维框架与管理工具。目标拆解不清、工作委派不当、沟通陷入误区、时间永远不够、激励手段单一、执行力屡屡受挫、团队难以形成合力——这些问题背后，折射出一个核心命题：管理的入口在哪里？

本课程将管理入口归结为“七项精进”，从目标管理到团队建设，层层递进，环环相扣。每一项精进都是管理者必须跨越的门槛：目标管理让方向清晰，工作委派让责任落地，有效沟通让理解发生，时间管理让忙碌有序，高效激励让热情持续，高效执行让目标达成，团队建设让合力凝聚。

通过案例研讨、工具演练与情境模拟，课程帮助新任管理者系统构建管理能力体系，完成从“业务能手”到“团队leader”的角色蜕变，真正实现——不仅自己会做，更能带领团队做好；不仅达成目标，更能成就他人。

课程收益

1、了解目标管理的来源，层次，以及如何转换；

2、懂得工作委派的原因以及如何进行工作委派；

3、学会有效沟通的方法，破除团队沟通的障碍；

4、习得时间管理四象限和GTD的时间管理术，提升工作效能；

5、理解高效激励的特性、策略，以及如何进行团队激励；

6、懂得打造高效执行力团队的技巧，助力团队打造

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：企业基层干部，新晋管理，新任经理，一线经理等

课程方式：

●交互教学：讲师讲授、案例分享、视频多媒体相结合，老师生动幽默演绎，课堂氛围好

●互动演练：现场练习、小组讨论、情境演练，即时练习，落地效果好

●行动学习：翻转课堂、使学员沉浸其中相互激发成就，体验评价好

课程大纲

思考：作为信任管理者，管理的入口在哪里？

第一讲：角色认知——管理者的角色演绎

一、什么是管理和领导？

1. 两个身份：管理者vs领导者

2. 两个循环：PDCAvsVIDL

3. 两种行为：管理行为vs领导行为

4. 两种认知：外圆内方vs外方内方

5. 两种实践：对立关系vs追随关系

二、管理的两大核心工作

1. 建立团队

1. 权衡利益

三、管理者常见的角色错位

错位一：向上错位

错位二：民意代表

错位三：痴迷专业

错位四：自由人

错位五：事必躬亲

错位六：老好人

错位七：官僚主义

第二讲：角色转换——管理者的角色定位

一、管理者的“四位”

1. 定位：在什么位置，做什么事情

2. 到位：全力以赴把事情做好

3. 不越位：不要把别人的工作做了

4. 补位：同事临时“缺位”能及时补位

二、管理者的四种角色定位

1. 对上司：辅佐者

2. 对下属：教练

3. 对同级：协作者

4. 对客户：朋友和顾问

三、不同角色定位该做什么

1. 对上司的4大原则

1）接受任命，对上司负责

2）是上司的代表，言行是一种职务行为

3）站在上司角度

4）执行上级决定

2. 对下属做什么

1）制定目标

2）激励与沟通

3）衡量绩效（评估）

4）培养他人

3. 对同级做什么

1）双赢思维与大局观

2）克服本位主义

3）了解对方需求，提供建议与服务

4. 对客户做什么

1）倾听了解客户需求

2）提供客户满意的服务和产品

3）采取行动，履行对客户的承诺

第三讲：目标管理——不是加减乘除那么简单

一、目标来源四大视角

第一大视角：战略视角-使命、愿景、价值观

第二大视角：行业视角-标杆、对手、增长率

第三大视角：客户视角-需求、预期、满意度

第四大视角：团队视角-意愿、能力、成长性

二、目标管理四层次

第一层次：公司目标

第二层次：部门目标

第三层次：团队目标

第四层次：个人目标

案例：某企业经理人的失败故事

三、目标的两个典型区分

第一种区分：真目标vs假目标

工具：SMART

第二种区分：大目标vs小目标

工具：KPI+OKR

五、目标管理五大转换：

1. 目标如何转化为责任？

2. 责任如何转化为计划？

3. 计划如何转化为行动？

4. 行动如何转化为结果？

5. 结果如何转化为能力？

案例：某创业公司管理者的目标管理

第四讲：工作委派——说得清做得到才真管用

一、为什么要做工作委派？

1. 工作量大，分身乏术

2. 提升下级参与度，给予下级锻炼机会

3. 提升员工工作认同感与成就感

二、没能推进工作委派的三大原因

1. 与工作性质有关

2. 与管理者性格有关

3. 与下级的状态有关

案例：单打独斗的片区经理

三、什么样的工作适合管理者进行委派？

1. 非管理者核心角色任务

2. 下级擅长并有独特优势的任务

3. 工作难度适中的任务

4. 能提升下级工作满意度和胜任力的任务

四、管理者如何进行工作委派

1. 工作委派前：定对事、选对人

1）何为定对事

2）何为选对人

2. 工作委派中：说明白、问清楚

1）管理者需要说清楚三件事：明确结果、责任和沟通

2）管理者“三问”：问计划、问难题、问细节

3. 工作委派后：做反馈、做激励（管理者“三假设”）

1）假设工作没能推进，怎么办？

2）假设工作推进受阻，怎么办？

3）假设工作执行走偏，怎么办？

精进工作箱：PDCA模型练习

第五讲：有效沟通——对牛弹琴真不是牛的错

一、新人管理者三大沟通陷阱

1. 有沟通，无倾听

2. 有沟通，无共振

3. 有沟通，无共振

二、造成团队沟通问题的三大典型障碍

第一大障碍：认知因素

第二大障碍：利益因素

第三大障碍：信任因素

案例：“老实人”辞职风波，动荡状态下的团队管理

三、新任管理者应掌握的高效沟通五大方法

方法一：精准表达

方法二：有效倾听

方法三：呈现分歧

方法四：寻找交集

方法五：留有余地

精进工具箱：STATE高效沟通模型

第六讲：时间管理——忙碌是因为你不懂GTD

一、管理者为何需要时间管理

1. 科学安排处理顺序，提升工作效率

2. 因为忙，反而忽略了团队管理

二、关键要务的时间管理四象限

第一象限：重要且紧急的事情

第二象限：重要不紧急的事情

第三象限：紧急不重要的事情

第四象限：不重要不紧急的事情

三、管理者都在学的高效工作法：GTD

——GTD（GettingThingsDone，把事情做完）

1. 第一步：收集

2. 第二步：整理

3. 第三步：组织

4. 第四步：回顾

5. 第五步：执行

案例：某民营企业管理者的时间管理

第七讲：高效激励——绝不等于胡萝卜加大棒

一、团队激励的三大误区

第一误区：激励=给钱

第二误区：激励=忽悠

第三误区：激励=交易

二、管理者的三反省

1. 你是否给下级制定了不切实际的目标

2. 你是否兑现了曾经许给下级的承诺

3. 你和员工之间是否建立了信任

案例：某500强外资企业新任经理的激励

三、高效激励的三大特性

1. 阶段性

2. 针对性

3. 引导性

四、高效激励的三大策略

1. 个体激励

2. 团队激励

3. 文化激励

五、团队激励三大层面

1. 行为层面

2. 能力层面

3. 结果层面

精进工具箱：马斯洛需求层级模型

第八讲：高效执行——说道做不到哪里有问题

一、团队执行力出问题的三原因

第一种原因：战略的困扰

第二种原因：机制的困扰

第三种原因：竞争的困扰

二、打造团队执行力的难度

1. 难在执行的机制

2. 难在执行的文化

案例：某国有企业的新任经理人故事

三、提升团队执行力的五大法

1. 客户导向的思维方式

2. 结果导向的做事方式

3. 用人所长的管理方式

4. 有效授权的分工方式

5. 过程管控的协作方式

四、在团队中建立客户导向的思维方式

1. 在团队中培养客户文化

2. 在工作中培养竞争文化

3. 在协作中确认客户需求

精进工具箱：OKR模型

第九讲：团队建设——打造“高绩效团队”管理

一、团队基本概念认知

1. 团队的重要作用

1）合作产生1+1＞2的效果

2）彼此协作是团队生存之本

视频案例讨论：如此的合作状态对于团队的危害有哪些？

视频案例讨论：如此的合作状态对于团队的好处有哪些？

2. 团队合作基础--彼此信任

选择：被信任是一种什么感觉？

团队游戏：“你们是我的眼”

二、团队建设的意义

1. 团队的定义

1）T-Together

2）E-Everyone

3）A-Achieve

4）M-More

2. 工作团队形成的基本要求

3. 工作团队与贝尔宾团队角色理论分析

角色分享：唐僧师徒

角色演练：如果你要组建一个团队，如何利用好团队角色分析？

情境互动：你加入一个团队，你如何定位自己的团队角色？

工具与步骤：团队九大角色

三、高绩效团队的七个特征PERFORM

1. Purpose明确的目标

2. Empowerment赋能授权

3. Relationshipandcommunication关系和沟通

4. Flexible弹性

5. Optimalproductivity最佳生产力

6. Recognition认可和赞美

7. Morale士气

小组讨论：你觉得高绩效团队应该具备哪些特征？为什么？

识别练习：如下描述，分别对应高绩效团队的哪个特征？

案例编写：为金经理所在的团队编写一个符合高绩效团队特征的故事案例

授课老师

曾贝贝老师的课程大纲