课程背景
从业务岗位晋升到管理岗位,所扮演的角色、需掌握的技能和工作职责都发生了很大变化。由于不能快速实现角色转变,缺乏对管理的角色认知,导致很多被提拔到管理岗位的业务能手、技术骨干不能正确发挥管理的作用。
对上角色:不能正确领悟上级意图,不能正确贯彻上级指令,导致向下宣贯走样,执行不力,让上级领导不满意。
对下角色:不能有效发挥团队的力量,扮演的更多的是“超级业务员”、“超级技术员”的角色,导致自己处处亲力亲为、心力憔悴、身心疲惫,工作效率低下,员工意见大。
水平角色:同平行部门的关系僵化,不会主动争取其他部门的支持与配合,遇到问题先想着推卸责任,导致在工作中被掣肘,被动不堪,甚至成了同级眼中的“异端”。
用美国学者劳伦斯·彼得(Laurence Peter)的话说,他们已经到了“不能胜任的位置”,即到了“彼得高地”。如何让管理者能够正确发挥管理的作用?本课程将从对上角色、对下角色、水平角色三个维度说明管理者应该具有的管理认知和行为模式。
二、课程目标
帮助管理者认清自己的角色定位,在管理工作中能够反思自己的管理行为,从而不断改善自己的思维模式、情绪模式、行为模式;
2、清晰对上管理者的角色是上级替身,规避对上的四个角色误区,达到对上做好辅佐者的角色;
3、清晰对下管理者的五个角色,规避对下三个角色误区,能够正确发挥管理与领导的作用,提升团队凝聚力;
4、清晰水平管理者的角色是内部客户,能够加强与水平部门的沟通协同,提升跨部
门协作的效率。
三、授课方式
本课程通过大量的实际管理案例+小组讨论+学员分享的方式,促动管理者反思,将理论与实际相融合。
四、课程对象:企业新晋管理者、中基层管理干部
五、课程时间:1天(6小时)
六、课程大纲
导入:《兵临城下》电影片段带给管理者的思考
管理模型:组织竞争力模型——管理竞争力模型——人员竞争力模型
管理者多维角色总述
一、对上角色—上级替身责任到
1、管理者要做好“上级替身”
导入:影视剧中“替身“的作用
分担工作、承担风险、弥补不足
案例讨论:丁经理有哪些做法存在问题?
上级替身角色含义:职务代理人、职责履行者、执行者、报告人
2、上级替身四项准则
言行举动代表公司和上级
言行要体现高层意志
站在经营者的角度考虑问题
保证组织利益最大化的同时实现自身利益最大化
3、对上角色常见误区
民意代表
领主
自然人
传话筒
案例:周丽的做法会产生什么影响?
练习:判断以下场景是哪种角色误区?(4个场景练习题)
二、对下角色——团队管理扮五角
对下五角色:领导者、管理者、教练、绩效伙伴、规则的制定者与维护者
1、管理者与领导者
管理与领导的定义
小组讨论:领导与管理的区别有哪些?
管理与领导的区别
案例讨论:王经理的“人性化管理“改革为什么会失败?
现代管理五项职能
计划、组织、人事管理、领导、控制
领导力发展五层次
案例讨论:李经理处在哪个领导层级?
领导力两个来源
权力性领导力与非权力性领导力
练习:自我领导力分析
2、教练型领导者
两种管理方式:给答案与取智慧
角色扮演:传统对话与教练式对话的区别
教练与传统管理的区别
教练发问工具:TFW提问
练习:15个问题类型区分
3、绩效伙伴
绩效管理6步程序:明确管理者和下属要做什么
4、规则制定者
团队中“同流合污”小团队的表现
共创讨论:共创团队共同价值观
5、对下角色常见误区
技术员/业务员
案例讨论:张部长为什么这么累?
技术人才与管理人才的区别
技术出身管理者的习惯转变
官僚思想
员工保姆
三、水平角色——内部客户服务好
1、三类内部客户关系
内部客户类型:职能客户、流程客户、工序客户
内部供应链:服务流、信息流、物流
2、内部客户服务意识
案例讨论:生产部与设备部间的矛盾
练习:结合企业实际部门间冲突的案例,运用内部客户分析表进行练习。
3、水平角色常见误区
从上级处领报酬——只对上级负责
仅仅各司其职——本职职责之外不管
习惯于管和被管——缺少横向协调的意识
其他部门为我服务是应该的——缺少换位思考
授课老师
李罡 PTT国际专业培训师培训导师资格认证
常驻地：南京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
