课程大纲
一、课程背景
世界上最伟大CEO之一杰克·韦尔奇曾说：“如果要用一句话概括我最重要的工作，那就是把50%以上的工作时间花在选人用人上。即使这样，选人的成功率也不超过60%。” 德鲁克也强调：管理者永远要做对的事情，而不是把事情做对。做对的事情，首先从选对人开始。
然而现实中，许多管理者凭直觉、靠感觉选人，导致企业花费大量成本在错误的人身上——培训、沟通、绩效改进，最终收效甚微。 选对人，事半功倍；选错人，徒劳无功。培养管理者选人识人的能力，是企业的当务之急。本课程旨在系统提升面试官的专业技能，从岗位分析、简历筛选、面试提问到最终决策，帮助管理者练就“火眼金睛”，为企业招到真正合适的人才。
二、课程收益
建立正确理念：理解招聘的战略意义，树立“选对人比培养人更重要”的观念
明确用人标准：掌握岗位胜任能力模型，学会提炼关键能力要素
快速筛选简历：学会识别简历中的关键信息与虚假信号，提高筛选效率
精通面试技巧：掌握STAR行为面试法与情境面试法，问出真实水平
把控面试全程：熟悉面试三个阶段的核心要点，从准备到决策规范操作
规避常见误区：了解面试中的直觉陷阱与偏见，做出客观评价
三、课程对象
企业各级管理者、团队负责人
需要参与面试的骨干员工、储备干部
四、课程时长
五、课程形式
理论讲解（30%）+ 案例剖析（20%）+ 实战演练（50%）
全程强调实操：现场分析岗位、模拟简历筛选、实战面试演练
六、详细课程大纲
开篇：招聘——管理者最重要的工作
案例导入：一次失败的招聘带来的连锁反应
招聘的战略意义
人才是企业的第一资源
选人成本 vs 错人成本
管理者在招聘中的角色
不只是HR的事，更是业务负责人的事
科学选才的核心理念
直觉 vs 结构化方法
招聘成功率可以“被设计”
模块一：岗位胜任能力——先定标准，再找人
核心工具
人力资本投入产出模型
选对人：投入产出比最高
冰山模型解读
知识、技能（水上） vs 价值观、动机、特质（水下）
为什么水下部分更重要？
岗位胜任能力的三个构成要素
核心能力、专业能力、基础素质
如何提炼岗位胜任能力
从业务目标倒推能力要求
行为化描述：能做什么、做到什么程度
现场练习
选择一个典型岗位，拟定3-5项核心胜任能力（含行为描述）
模块二：简历识别——快速判断，去伪存真
核心工具
简历结构与关键信息
个人信息、工作经历、项目经验、技能证书等
简历筛选四步法
第一步：看硬性条件（学历、年限、技能）
第二步：看职业轨迹（稳定性、晋升速度、跳槽频率）
第三步：看业绩描述（是否量化、有无数据支撑）
第四步：看异常信号（时间断层、表述模糊、夸大其词）
如何判断简历真实性
细节追问点设计
背景调查的简易方法
现场练习
提供两份真实简历（一份优秀、一份问题简历），分组分析并确定面试追问方向
模块三：面试核心技巧——STAR与情境面试
核心工具
面试的三种方式对比
结构化面试 vs 非结构化面试
行为面试 vs 情境面试
STAR行为面试法（核心）
S（Situation）：当时的情境；T（Task）：面临的任务；A（Action）：采取的行动；R（Result）：取得的结果
追问技巧：如何深挖细节，避免模糊回答
练习：针对一个胜任能力设计STAR问题，并进行模拟追问
情境面试法
设计工作中的典型情境，考察候选人的应对思路
情境问题的设计要点：具体、冲突、可评估
练习：针对同一胜任能力设计一个情境问题
面试四大核心技巧：望、闻、问、切
望：观察肢体语言、情绪状态（紧张、自信、真诚）
闻：听出话外之音（那些“很LOW”的回答背后隐藏什么）
问：提问技巧——开放式、封闭式、假设式、追问式
切：综合评分，对照标准做决策
面试中的常见偏见与规避
首因效应、晕轮效应、像我效应等
如何用结构化评分表降低偏见
模块四：面试全流程管理——从准备到决策
核心工具
准备阶段：
明确面试目的与标准
设计问题清单（基于胜任能力）
准备材料（简历、评分表、测试结果）
实施阶段：
开场：建立亲和、说明流程
提问与倾听：按问题清单展开，灵活追问
记录：客观记录关键信息（建议使用笔记模板）
评估与总结阶段：
及时评分，避免记忆衰减
多面试官合议（如有）
做出录用决策或进入下一轮
面试反馈技巧
如何给未录用者专业而温暖的反馈
如何给录用者发送有吸引力的Offer
大数据与面试（选讲）
人才测评工具的应用
招聘数据分析（渠道效果、面试通过率等）
综合演练与课程收官（30分钟）
实战模拟：全流程面试演练
三人一组（面试官、候选人、观察员）
使用真实岗位，进行15分钟模拟面试
观察员依据评分表反馈，导师点评
课程核心要点回顾
授课老师
黄华 武汉大学人力资源管理培训中心高级顾问
常驻地：武汉
邀请老师授课：13439064501 陈助理
