课程背景
在企业发展过程中，大量优秀技术骨干被提拔为管理者后，常陷入“自己做得好，带团队却一团糟”的管理困境，核心痛点集中体现为：
角色惯性：习惯亲力亲为，不放心、不放权，导致团队成长缓慢，自身疲于奔命；
能力短板：擅长用技术逻辑解决问题，缺乏目标分解、计划管控、跨部门协同能力，出现对上沟通“说不清”、对下沟通“听不懂”、平级协作“推不动”的尴尬；
管理缺失：不懂如何科学评估下属、有效辅导员工、开展高效绩效面谈，团队管理缺乏方法；
团队困境：团队士气低落、执行力薄弱、核心员工离职率高，自身陷入“救火式”工作循环。
根本原因在于：从“技术专家”到“管理者”，并非简单的职位晋升，而是思维模式、工作重心、能力结构、价值评价体系的全方位、根本性切换。
本课程以老师18年生产管理、多工厂扭亏、千名管理人才带教的真实实战经验为核心基底，围绕角色认知、目标计划、团队赋能、跨部门协同、领导力进阶五大核心模块，通过实战方法拆解、管理工具落地、真实案例复盘、情境模拟演练，帮助技术干部快速突破管理瓶颈，实现从“单兵作战的技术专家”到“统筹全局的组织赋能者”的高效蜕变。
课程收益
1. 完成角色转型：清晰区分技术思维与管理思维的核心差异，建立管理者应有的责任意识、全局视角与正确行为模式；
2. 掌握目标与计划管理：熟练掌握从技术任务到团队目标的拆解、授权、跟踪与复盘方法，提升团队目标达成率；
3. 提升团队执行力：掌握任务分配、过程管控、纠偏反馈、绩效沟通的实战方法；
4. 学会赋能下属：学会针对不同类型技术下属的辅导、激励、授权方法，搭建技术骨干培养体系；
5. 改善跨部门协作：打破部门壁垒，建立横向沟通、资源协调与冲突处理能力，提升跨部门协作效率。
课程亮点
1. 精准针对技术干部：所有内容围绕技术背景管理者的真实痛点，不空谈通用管理理论；
2. 实战案例密集：全部案例来自比亚迪、哈啰的真实管理场景，包含成功与失败复盘；
3. 工具即学即用：每模块输出可直接应用到工作中的表格、话术、流程模板；
4. 强调角色切换：不教“怎么做技术更好”，而教“怎么通过团队把事做成”；
5. 结果可量化：聚焦团队人效、项目准时率、员工满意度、跨部门协同效率四项改善。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：技术主管、技术经理、研发经理、项目负责人、工艺/设备/品质主管、生产主管、储备管理干部、希望从技术角色转型为管理者的骨干人员
课程方式：理论输出+工具应用+案例分析+互动讨论等
配套工具：
课程大纲
第一讲：角色破局——从“超级员工”到“合格管理者”的认知跃迁
一、技术干部的常见转型痛点
1. 角色惯性强
2. 管理能力弱
3. 团队管理缺方法
自测：你处于技术思维的哪个阶段？
二、管理者的核心定位：从“做事”到“成事”
1. 管理者四大角色
——计划者、组织者、教练者、协调者
2. 管理者的三项核心产出
——业绩、流程、人才
实战案例：比亚迪某工厂技术主管转岗第一年的“三大坑”与破局方法
三、技术干部必须建立的三种新思维
1. 系统思维：从单点解决到全局优化
2. 杠杆思维：用团队和流程撬动更大产出
3. 结果思维：对最终交付负责，而非只对技术正确负责
四、角色转型第一周行动清单
1. 团队全面沟通
2. 工作现状摸底
3. 向上对齐思路
4. 明确初步规则
讨论：如何与新团队对话？如何向上级汇报管理思路？
工具：管理者角色认知自检表、上任90天沟通计划表
第二讲：目标落地——从“自己干”到“团队干”的高效管控
一、技术干部最容易犯的目标管理错误
1. 只有任务，没有目标
2. 只有命令，没有共识
二、将上级战略意图转化为团队可执行目标
方法：OGSM法
1）O（Objective，目标）
2）G（Goal，目的）
3）S（Strategy，策略）
4）M（Measurement，衡量标准）
三、目标分解与授权
1. WBS工作分解结构
2. 授权三原则
——明确边界、约定检查、结果负责
实战练习：将一项技术项目分解给3名不同能力下属
四、计划制定与进度管控
1. 周计划/日计划的设计逻辑
2. 进度跟踪三件套
1）进度看板
2）站立会议
3）偏差预警
实战案例：哈啰出行技术团队如何在3个月内实现产能从10万到100万台的计划管控细节。
工具输出：技术团队周计划模板、任务授权单、进度跟控表
第三讲：团队赋能——技术下属的辅导、激励与反馈技巧
一、技术下属的四种类型
1. 高意愿低能力
2. 低意愿低能力
3. 高能力低意愿
4. 高能力高意愿
二、不同阶段采用不同管理风格
——情境领导力：指挥、教练、支持、授权
三、技术团队最有效的在岗辅导方法
1. 技术方案评审同步辅导
2. 复盘会替代说教
3. 标准化在岗辅导
4. 场景化带教
四、技术工作教导四步法
第一步：准备——让员工“听得懂、有信心”
第二步：示范——让员工“看得清、记得住”
第三步：实做——让员工“亲手做、敢尝试”
第四步：跟踪——让员工“做得稳、能达标”
五、技术人员非金钱激励方法
1. 成就感
2. 挑战性任务
3. 技术认可
4. 成长路径
讨论：如何给技术骨干“画饼”且不翻车？
实战案例：比亚迪某模具车间，技术主管如何在人员不增加的情况下提升30%人效的激励设计。
六、绩效面谈与反馈技巧
1. 做一场不尴尬的绩效面谈
方法：BEST法则
2. 批评下属的“三明治法”与“非暴力沟通”
实战演练：绩效面谈模拟（差绩效VS好绩效）
工具输出：技术员工辅导记录表、绩效面谈引导卡、表扬/批评话术模板
第四讲：协同破局——技术干部跨部门沟通与冲突管理
一、技术干部跨部门协作痛点
——技术完美主义与业务妥协艺术
二、高效跨部门沟通五步法
1. 明确利益点
2. 找对人
3. 准备方案
4. 会前沟通
5. 会中确认/会后闭环
实战案例：比亚迪某工厂技术部与PMC部门因变更物料产生冲突，如何用数据+利益机制化解。
三、冲突处理的四种策略
1. 强制
2. 妥协
3. 回避
4. 合作
四、建立横向协作规则
1. 技术评审会不流于形式
2. 与计划、采购、生产部门建立常态化对接机制
工具输出：跨部门协调会议议程模板、冲突分析表
第五讲：领导力进阶——从合格管理者到组织赋能者
一、组织赋能的核心认知
1. 本质：能沉淀方法、培养梯队、优化流程
2. 技术管理者的定位
二、技术骨干的培养与梯队建设
1. 识别高潜技术员工的方法
——技术人才九宫格评估
2. 建立内部技术分享、轮岗、师带徒机制
实战案例：哈啰80人研发团队+供应链数字化系统搭建，技术管理者如何“造钟而非报时”。
三、管理者的自我迭代
1. 能力升级：从管事到管人，再到管机制
2. 避免“彼得原理”，持续学习非技术能力
工具输出：技术人才九宫格评估表、技术委员会运作章程参考
课程总结：落地行动路径——30-90天技术管理者转型计划
1. 技术干部上任前30天关键动作
2. 30-60-90天转型路线图
3. 向高层展示管理成果的方法
工具：管理者工作汇报模板（用数据+案例+改进项）
4. 现场问答
| 技术团队周计划模板 | 任务授权单 | 进度跟控表 | 技术员工辅导记录表 |
|---|---|---|---|
| 绩效面谈引导卡 | 表扬/批评话术模板 | 跨部门协调会议议程模板 | 冲突分析表 |
| 技术人才九宫格评估表 | 技术委员会运作章程参考 |
授课老师
程渡川 曾任比亚迪副总经理\哈啰生产总经理\米夸科技创始人
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
