【项目背景】
动态、持续创新的社会环境趋势
随着中国社会环境治理愈加规范和成熟，企业作为国民经济的细胞，在实现企业经济责任、社会责任和环境责任的动态平衡的同时，必然要适应社会发展的趋势，审时度势的调整经营管理模式、不断进行产品创新和服务创新来适应外部动态的竞争环境，在创造利润的同时为企业树立度良好的声誉和形象，从而提升公司的品牌价值，否则就可能随时面对 “倒下”的危险。
另外，企业的内外部环境、管理的方式、员工职业取向、心态、对社会的重新认知、价值观再造等诸多方面发生了很大变化，如何转型是各级管理者所必须要考虑和面对的必然性问题。
知识化、理性化的企业要求
机会导向的企业发展时代已经过去，随着市场的日趋规范及竞争台阶的提高、网络时代的到来及知识更新速度的加快，靠着过去把握政策机遇、依靠胆识、魄力的企业发展规律已经一去不返。中国企业要想真正成为社会和时代的主流力量，必须进行技术升级、管理创新、跟上时代，把握超前的管理理念，同时还要重塑职业精神和道德秩序。
未来需要的T字形复合人才素养
因人才缺乏而引发的人才争夺战正愈演愈烈，虽然对人才不同企业有不同定义，但复合型人才的需求和认知却是企业各界的共识。复合型人才包括知识复合、能力复合、思维复合等多方面，不仅是某个专业技能方面要有突出的经验，还需在相关领域具备较高的技能，
很多管理者是从专业走向管理岗位，专业人才和管理人才有着思维、工作重心等诸多方面的差异，在从事管理工作后几年甚至更长时间难以转变技术思维模式，所以，重新、系统的学习管理知识和技能就成为了未来人才的必备素养。作为企业的核心决策者，企业中高管不仅需要具备深厚的行业知识和丰富的管理经验，更需要拥有前瞻性的战略眼光、卓越的领导力和高效的决策能力。
基于社会发展、企业创新及个人能力及素养提升等综合、必须的要求下，管理者如何看待过去的经验、如何把握管理实践中的角色和艺术就成为了管理者亟待解决的问题。解决这个问题必然的选择就是学习，本系列课程方案旨在针对管理者面临的问题困扰提供系统、实践的解决方案，实现从意识认知到行动转化的能力变化。
【管理者成长九级路径图模型】
美国作家佛格森说：“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。”任何变革都必须遵循其成长的规律，管理者的自我改变尤为如此。
管理者的成长过程是渐进的、艰难的，甚至是痛苦的，在没有正确认知的前提下，如果我们只把训练的重点放在工具方法上，那就像沙滩上的高楼，禁不起风吹草动。本路径图清晰的说明了管理者渐进的自我变革过程，旨在让管理者在自我辨识的基础上稳步前进，通过学习和实践进入科学管理的殿堂，打造自己成为卓有成效的管理者。
管理者成长九级路径图课程设置
课程说明
课程为系统、渐进式设计，学员逐级学习效果最佳；
如企业考虑到学员的职业水平，可选择性学习，但必须和老师在课前进行充分沟通，填写定制调研问卷。
课程体系框架
课程主题
学时
①认知思维 扎根筑基
突破舒适圈——创新与系统思维训练
②角色认知 责任担当
管理者角色认知与责任
③追根溯源 正信管理
管理的本意：激发和释放
④基础技能 高效任务完成
目标与计划管理
④基础技能 高效任务完成
问题分析与解决
⑤团队管理 以人为本
高绩效团队建设
⑥前瞻战略 把握方向
战略解码——战略制定与落地执行
⑦文化管理 自动自发
企业文化建设与落地生根
⑧自我修炼 内化于心
明道优术——卓越领导力修炼
⑨基业长青 永续经营
基业长青——企业永续经营的准则
【项目价值】
认知收益：
打破固有思维障碍，纠正认知思维偏差，掌握创新思维模式；
提升管理中的人性认知，掌握权变管理思维；
挖掘标杆管理的基因规律，找到提升方向。
技能收益：
正解管理本质，掌握管理的三项底层逻辑；
端正角色认知，清晰界定职责；
掌握正确思考、解决管理问题的高质量决策模型；
学会目标设定与分解、计划制定与执行的标准框架与工具；
认清沟通的底层逻辑，提升团队沟通效能；
掌握绩效管理系统工具，提升团队绩效改善能力；
掌握不同类型下属的培养与辅导能力；
学会有效提升团队凝聚力、向心力的激励技能；
掌握公司战略规划与实施能力；
掌握系统建设企业文化体系的工具与方法；
掌握领导力塑造理念与技能。
落地收益
提供实操建议、工具等可以直接应用于管理工作的课程内容，学员可根据企业实际情况稍加修订即可应用实施。
【项目特点】
项目系统化
本项目不是单个课程的培训或课堂演练形式，是从选题立项、目标设定、问题原因分析、对策制定、复盘总结的系统操作过程，能系统的展示管理的计划、组织、协调、控制等全过程要素，培养管理者在实践中感悟管理真谛的能力。
课程内容定制化
项目中的每个部分课程都根据客户行业特点、参训学员认知水平、企业需求定制开发。
咨询式流程设计
强调课程目标，注重现状调研、诊断分析，注重针对问题的方法和工具导入；注重落地效果改善。
课前调研诊断：课程前发放调研表，精准了解企业需求。
过程中辅导：对学员问题解决推进中出现的问题一对一辅导。
总结与评价：对学习提出改善点与对策建议。
行业案例丰富
最新行业政策、法律法规、竞争对手信息，培养管理者的市场敏锐性。
课程案例全部采用客户行业案例，老师案例库定期更新；
课程结合老师十五年上市公司中高层管理实践、十年管理咨询、七年专业培训案例实践中的管理技能与艺术的经验。
角色融入
通过老师在课堂上的互动教学、角色扮演、小组讨论等多种形式的参与过程，在准确把握角色定位的情况下使学员融入课程主题，清晰判断课程内容、技能已知和未知边界，找到差距，内生动力。
【项目对象】
本课程基于管理能力提升渐进开发，适用于中层副职及以上的管理者。
【项目实施组织与职责】
项目小组
企业人力资源部、培训机构、培训老师组成项目运作团队，明确责任，细化分工，具体完成项目计划、过程控制与复盘总结工作：
负责项目课程的前期沟通、组织调研和信息传递工作；
培训实施细节核定及相关资源配给；
及时沟通项目进展及学员反馈情况，视情况调整后续培训计划；
组织培训效果评估与落地实施。
班级管理
成立班委会，具体完成以下职责：
制定班级上课纪律、激励规则，并负责实施；
营造宽松的学习氛围，组织学员课间、课前活动；
负责监督、整改班级现场管理，按5S标准实施；
督促、收集学员课堂作业，按规定时间反馈老师；
组织完成当期培训课堂效果评估。
学习小组管理
每期培训分组进行，各小组选出组长，协助大家完成当期学习，并履行以下职责：
做好当期课程学习中班组的学习纪律、本组5S管理；
督促、协助本组学员完成课堂作业，并按规定时间反馈班委；
组织本小组与其他小组PK过程，争取最好成绩。
学员自身管理
参训学员积极参加当期课程学习，并履行以下职责：
遵守班级规定的学习纪律、5S要求，自觉接受监督；
完成当期课程的行动计划事项，按规定时间提交本组组长；
突破固有思维模式，积极参与本组与其他组PK过程积分。
效果评价与落地转化
整体项目效果采取三级评估：
现场培训效果评估：学员对课程进行满意度打分评价；
知识掌握评估：学员参加当期课程内容考试；
落地评估：采取行动计划、效果跟踪、上级评价、个人复盘总结等形式评估。
【项目资源保障】
时间保障
企业确保参训学员岗位业务工作提前计划和安排，确保学员全程参训培训。
场地保障
具备能容纳培训学员人数的室内培训场地。
设备设施保障
具备能正常使用的音、视频播放设备（音响、话筒）；
投影设备（投影仪、投影幕或电子屏等）
老师书写大白板及白板笔；
适宜的培训现场环境（温度、噪音、光线）。
其它资源保障
各小组学习用品（大白纸、记录本、碳素笔、白板笔等）；
小组PK后积分最高1-2组的奖品（价值不限）；
饮水、茶歇等。
附件：项目体系课程大纲
附件1：突破舒适圈——创新与系统思维训练
课程背景
创造无处不在，创造绝不是艺术家、设计师或者是技术人员的专利，而是每个人生活的一部分，是无法躲避的必要技能。
在实际工作中，企业面临着很多复杂、系统性问题，从差异化、跨文化冲突到内部组织调整、人力资源瓶颈、业务停滞等等问题，背后的根源在很大程度上在于我们的思维方式。虽然工业革命以来还原论的思维模式让我们实现了局部的最优化，但这割裂了企业组织与更大社会及生态系统之间的联系。我们都需要运用思维模式去解决各种问题，但却常遇见许多难题如：思维不完整，在解决问题时难以作全面思考；
偏重于逻辑思维，容易造成决策缓慢刻板；
偏重于发散思维，虽处事灵活、决策快，但风险大……
该课程基于“全脑”理论基础，将有效的创新工具传教授学员，这些工具分布在创新思维解决问题的各个阶段，具有极强的实用性和操作性，从而帮助学员掌握在解决问题的不同阶段，使用不同的思维创新和决策工具。
课程对象：企业中高层管理者
课程目标
培养创新意识，应用创新技巧解决问题；
开发潜能，激发创意；
将新创意转化为可实施的解决方案。
学习方式：讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导
课程大纲
第一单元：创新的思考和障碍
思考几个问题
什么是思考(思维)？
什么是创新？
创新不是否定
更新、创造、改变
为什么要创新？
创新的本质在于创造价值
创新是持续发展的动力
创新的困难有哪些？
创新的障碍
外部因素
教育环境
群体影响
组织因素
小组互动：填空测思维
内部个人因素
点状思维
思维定式
刻板印象
从众心理
书本枷锁
权威枷锁
小组互动：看图做选择
创新没有那么难
创新意识是成功的前提
事事、人人可以创新
创新思维是突破习惯思维的思维
案例：水杯的用途
第二单元：创新思维与工具
创新的思维模式
思维的基础：逻辑思维
逻辑的分类
形式逻辑的原理
思考：谁是小偷
系统思维
系统的构成要素
缺乏系统思考的表现
案例：甘哈曼是谁？
系统思考的三维模式
演练：优秀员工违规的处理
审辩思维
从不迷信开始
角度、样本与逻辑
小组讨论：快递员日送货2000件
发散思维
胡思乱想的优势
发散的角度
工具：思维导图
逆向思维
案例分享：必有小马
创新的3P原则
肯定 Positive
大量的 Prolific
趣味性的 Playful
偏于激励的创新工具
联想类
类比法
移植法
综摄法
逆向类
逆向反转法
缺点逆用法
集智类
头脑风暴法
默写式
德尔菲法
创新讨论：手机+
偏于理智的创新工具
列举法
希望点列举法
缺点列举法
信息列举法
思考：把蜡烛固定在墙上
设问法
和田十二法
奥斯本检核表法
5W1H法
整理组合法
KJ法
同物组合法
结构重组法
工作改善工具（JM）
改善是循序渐进
改善的对象
改善的原则
改善十信条
改善四阶段
工作分解
细目核验
开展新方法
实施新方法
第三单元：管理者的责任在于创新
管理者的创新责任
企业家精神中最重要是创新
组织创新
思考：保守型与风险型的决策差异
中层管理者的持续改善责任
必须面对的创新风险
创新的前提是问题意识
问题是创新的机会
对现状的否定是真正的问题意识
创新变革的原则
放弃
有组织的改进
挖掘成功经验
创造变革
关注创新机遇的“七大来源”
创新的“禁忌”
创新不能“太聪明”
不过于多样化
不去为未来创新
第四单元：创新思维的组织文化要求
思考外部价值
组织的价值在外部
从顾客角度思考
案例：戴尔的衰落
以人为本
用人所长
转变人才理念
营造包容的创新文化
案例1：3M公司的创新平台
案例2：阿里巴巴的吐槽文化
系统变革
创新为什么失败
系统创新
工作做到极致的工匠精神
案例：丰田佐吉的织布机
创新从推陈开始
检讨过去
关注未来
关键在执行
附件2：管理者的角色与责任
课程背景
企业就像个舞台，在这里的每个人都是演员，都在扮演着不同的角色。企业是否成功，关键就在于这些演员是否能够把自己的角色扮演好。很多人与成功无缘，其实并不是没有能力，也不是不努力，而是缺乏角色意识。一个部门或者团队能否高效良性运转的关键在于管理者，而管理者能否担负起这个使命则在很大程度上取决他对自己的角色定位。由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，加上企业给予他某些法定地位与职权，现在的管理者往往不再只扮演单一角色，而是同时扮演着多种角色。
如果管理者对自己的角色缺乏认知，管理者就很难发生由量变到质变的转变。管理者常常感到两头受气。决策层批评管理者太同情员工，不执行命令；员工批评管理者没有人情味，只顾抓工作。管理者处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎干好了成绩是领导的，干不好要归罪自己。因此管理者一定要很清楚自己所扮演的角色，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。
掌握清晰、认知自己的角色的方法，能帮助管理者顺利完成工作使命。只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的卓越管理者。
课程目标
了解管理者的角色定位与错位，从而更有利于职业化成长；
使管理者充分了解自身在组织中的三重定位，从而更好的做好相应位置，发挥团队管理者的作用；
学习利用实现自身正确角色的方法，提高团队绩效水平。
课程大纲
第一单元：认知角色
角色是恰如其分
恰当的时间
现场的背景
恰如其分的行为表现
案例：他错在哪了？
角色难在认知
角色与专业能力无关
认知错误导致角色错位
小组练习：有效的会议
第二单元：管理者角色定位与错位
管理者的多角色模型
案例：德鲁克的忠告
管理者角色定位
人际角色
代言人
领导者
联络者
信息角色
信息中枢，获取特定信息
传播者，确保信息流动
发言人，代表团队沟通
决策角色
创新者
危机处理者
资源分配者
谈判者
管理者常见的角色错位
角色错位
土皇帝
民意代表
个人意见
传声筒
大管家
管理者综合症
新晋管理者综合症
资深管理者综合症
第三单元：管理者角色转变
上级的好助手
上级期望的下级
上下级的相互期望
75%的期望规律
与上级合作三原则
角色行为
了解上级的四种方法
推销建议给上级
工作报、联、商
下级的好教练
为什么要做教练
角色行为
制定、维护团队规则
包容不同的观点碰撞
中立、客观的发问
给予鼓励与支持
关怀与保护
平级的好绩效伙伴
管理者与组织的关系
角色行为
互惠与贡献
换位思考
角色转变困难的根源与对策
能力差异
角色惯性与惰性
成就缺失感
定位模糊
第四单元：管理者的职责
管理者在组织结构中的工作
例行工作
遵守规定、制度与流程
对例行工作验收
检查流程接口的符合性与效率
问题工作
发现问题，查找根源
批准方案，提供资源
创新工作
团队知识管理
否定现状，开拓新思路
管理者五项职责
组织
开展激励与沟通
关注将来
建立和保持衡量工作的目标与尺度
培养下级，包括自己
管理者的现实
管理者的时间不属于自己
管理者被迫忙于日常运作
管理者的贡献要为别人所接受
管理者的思维和行为受到组织局限
附件3：管理的本意：激发和释放
课程背景
管理的本质是激发和释放每个人的善意，愿意为别人服务，愿意帮助别人改善工作环境。管理者要做的就是激发和释放员工自身固有的潜能和价值，创造价值，这是管理的本质。
但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，是从制度、方法各方面来限制员工行为，这是大错特错的。工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。
慎重安排员工工作，让员工优势充分发挥，工作有效，帮助他们获得成就感就是最大的激励。本课程从管理的发展阶段出发，从管理的演变史中寻找规律，发现管理的本质。
课程目标
掌握管理发展的渐进过程及不同阶段的管理认知；
认清管理的激发和释放本意，学会激励员工的本质方法。
课程大纲
第一单元：管理的历程
从摩西到德鲁克
圣经的记载
工业时代的科学管理思想
行为科学的管理思想
案例：昆山电子公司
百家争鸣的近代管理思想
不同视角的管理定义
管理是决策
管理是计划、组织、协调、控制
管理不在于知，而在于行
小组讨论：管理的终极目标
第二单元：管理的系统认知
管理的基本原理
系统原理
管理与经营的关系
管理对象的范围
管理媒介
管理的硬件环境与软性因素
人本原理
动态原理
效益原理
管理机制构成
运行机制
动力机制
约束机制
网状的管理方法
经济方法
物质激励的多种形式
经济方法的局限
法律方法
法律法规的社会约束
企业管理制度体系的内部约束
行政方法
时效性措施
指挥、监督、检查、协调
心理学方法
引导与教育
非物质激励
第三单元：从技术到管理
技术与管理差异
技术岗位素质模型
尊重科学与逻辑
二元化的结果思维
管理岗位素质模型
灰度思维
人性、价值观的出发点
技术型管理者角色转换
从以自我为中心到以团队为中心
自己解决问题到推动团队解决问题
从管事到管人
从发现问题到推动解决问题
从刚性到弹性
管理岗位的素养与技能
品德素养
知识素养
能力素养
心理素养
技能要求
技术技能
人际技能
概念技能
第四单元：管理不是控制，是激发和释放
管理的人性维度
人是核心竞争力
员工的动力来自于哪里
测试：自我状态最佳的因素
管理者并不能真正激励员工
排除工作障碍
作为管理者的责任
倒三角的管理模式
案例：让听得见炮火的员工有决策权
员工参与
企业目标与个人目标
笨蛋原则
没有反面意见不要决策
知识工作者的有效管理
用人所长
案例：90后群体的行为趋势
教练式引导，鼓励自我发展
给予机会与挑战
有效授权
信任与包容的文化环境
案例：吐槽大会
附件4：目标与计划管理
课程背景
在竞争激烈的市场环境中，企业的战略目标需要高效、精准地落地到各职能环节。中高层管理者作为承上启下的关键枢纽，其目标理解、分解、计划制定与执行监控的能力，直接决定了团队效能和组织目标的达成度。
当前企业中高层管理者在目标与计划管理方面普遍面临以下挑战：
目标模糊或脱节：对公司战略目标理解不透彻，或未能有效分解到团队和个人。
计划粗放或缺失：工作计划缺乏系统性、可操作性，或仅停留在口头，导致执行混乱、效率低下。
执行偏差与监控不足：计划执行过程缺乏有效跟踪和监控，问题发现滞后，纠偏不及时。
跨部门协同不畅：目标与计划在部门墙阻隔下难以对齐和协同，影响整体效率（如生产计划与销售预测、物料供应）。
复盘改进缺失：工作完成后缺乏有效复盘，经验教训未能沉淀，无法持续优化。
本课程结合老师20多年的上市企业中高层管理经验及管理咨询项目、培训的经历，旨在系统提升企业中高层管理者在目标设定、计划制定、过程管控、结果复盘方面的核心管理能力，确保公司战略目标在基层有效落地，提升团队执行力与业绩。
课程对象：企业中高层管理岗位
课程目标
深刻理解目标与计划管理对企业运营效率和组织目标达成的重要性；
掌握目标设定、目标分解、计划制定、过程监控、复盘总结的方法论与工具；
强化管理者的目标导向意识和计划执行力、培养管理者对过程管控和持续改进的责任感，提升管理者运用系统化思维解决工作管理问题的信心。
学习方式：讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导
课程大纲
第一单元目标与计划——高效运营的“双轮驱动”
目标的理解与价值
计划的来源是目标
基于战略的目标设定
模糊战略的“四看”原则
什么是目标
目标的含义
目标与战略的关系
没有战略情况下的目标
案例：销售部季度目标未达成
为什么要有目标
目标设定
目标的特征
目标是方向
以始为终
自我管理
成果第一
目标的设定
工具：SMART原则
组织目标与部门目标
岗位指标（KPI）
小组演练：目标原则的符合性与调整
目标分解工具
OKR法
OGSM模型
小组演练：缩短客户投诉响应时间
第二单元对策篇——寻找最佳路径，确定优选方案
方案制定的基础
基于事实
基于思维模式的对策
什么是思维
思考对策的思维模式
小组演练：该带什么物料
找出决策边界
最低限度应达到的目标
解决问题的最低需求
确定适当方案
寻找正确而非能为人接受的方案
避免反射性决策
依靠集体智慧
面对三型选择的压力
小组演练：制定目标实施对策
评估风险
确定重大领域
潜在问题假设与评价
制定预防对策
设置警戒信息
小组演练：寻找对策风险
第三单元：计划篇——目标落地的“锻造法”
正确的计划观
不喜欢做计划的根源
计划是什么，不是什么
计划编制与发布
计划内容的关键要素
5W2H
所需的资源与支持——物的因素、预算
分析计划的利益关联人
工具：WBS (工作分解结构)、行动计划表
计划共识与发布
听取专业意见
争取团队支持
审批与发布
目标责任书
案例：笨蛋原则
计划编制陷阱
责任分散效应
责任跳动
第四单元：执行与监控篇——保障计划执行的“修正仪”
工作任务分配与授权
用人所长
有效授权
为什么要授权
授权需要考虑的六大要素
授权的方式
小组讨论：该如何授权
明确标准，责任到人
责任分散
责任跳动
计划执行控制与协调
管理者以身作则
执行检查与及时激励
检查的原则
检查的方式
有效激励
向上反馈信息
工具：PDCA循环图、管理看板、周/月报
计划过程协调
充分的信息流动
问题解决与反馈系统
演练：设备故障导致生产延误的分析与解决
计划执行常见的问题与对策
计划的态度不端正
目标制定与分解不明确，标准不清晰
职责交叉
缺乏预见性
上道流程未完成导致的下游部门计划未完成
缺乏应变机制
计划执行的约束机制失灵
第五单元：复盘与优化篇——推动管理持续精进的“沉淀器”
复盘基础认知
什么是复盘
为什么要复盘
复盘的步骤
回顾目标
结果评价
分析原因
总结规律
演练： 一次成功的成本节约项目模拟复盘
绩效改善
绩效的本质在改善
改善的前提是问题意识
否定现状是真正的问题意识
工具： 复盘模板、行动计划表
附件5：问题分析与解决
课程背景
对于管理者而言，每日针对种种困扰，应该如何处理各种层出不穷的问题？如何才能以最迅速、有效的方式做出正确的决策？依靠经验和直觉虽然有时有效，但往往产生后遗症，同样问题反复出现，如何从根本上解决问题？解决问题是否有系统化的思维框架？有哪些工具可以辅助解决问题？……
解决问题，首先要认知什么是问题，问题的本质是什么，在此基础上进行原因分析，寻找主因，找到适当对策，才能从根本上解决问题，而不是解决现象，造成后续问题反复出现。用“逻辑思考+在丰富内涵基础上的直觉”做事是一个成功管理者的共性特点，用系统思维结构来建立思考模式，分析问题，找到真正的问题点，梳理出解决方案才能实现管理的循序渐进，从而不断提升企业管理水平。
本课程针对管理者面临的问题困扰提供了高效的解决方案，课程思维技巧与工具方法能帮助经理人找出关键的问题并集中分析与思考、解决问题。
培训对象：企业中高层管理岗位人员，高级岗位专业人员
课程目标
弄清事实，把握关键，掌握原因分析的工具方法。
提高决策准确率和效率，掌握有效解决问题的技术与艺术；
构建持续改进的组织机制。
培训时间：1天（6小时/天）
课程特色
情景教学：用真实业务场景模拟问题解决全过程；
工具赋能：每个方法论配套企业实操案例；
行动学习：现场输出可落地的行动计划。
课程大纲
第一单元：问题本质透视
核心任务与目标：建立正确的问题认知框架
问题的表现形式
问题是什么
问题的定义
模型：典型的两类问题
问题的“生命周期”
三类典型问题
突然型
渐进型
设定型
问题引发的障碍与机会
发生问题是症结的信号
问题本身是改善的动力
问题是新的管理目标
问题是表象
案例：故障停机≠问题
对现状的否定是问题意识
问题意识升级
从“救火”到“防火”的思维转变
案例：客户投诉与研发创新
从感性思维到科学思维的转变
二元思维的误区
科学思维的体现
思考：如何排序？
精准的问题认知
正确的描述问题
辨识真正的问题
案例分析：这到底是不是问题
第二单元：问题的真因挖掘
核心任务：掌握问题真因分析的“透视镜”
现场取证“三板斧”
现地
现物
现实
案例：丰田大野圆圈
原因分析工具
5why法
关联图法
提问法
演练：找到问题的根本原因
找出影响问题的主要因素
验证假设
第三单元：制定与选择最佳对策
核心任务：找到落地的最佳对策
制定对策的前提
清晰目标
思考目标边界
基于事实
借助集体智慧
思考所有对策
对策的惯性反映
对策思考不受局限
思路：该带什么物料？
资源拼图——思考所有利益相关方
理解他人的顾虑
找到折中的方案
最佳对策选择
轻重缓急与控制权的思考
选择指标模型工具
效益
成本
紧迫性
难度
是否易实施
思维架构的影响
思考：这是你的决策的吗？
三种对策选项工具模型
白色系统
灰色系统
黑色系统
评估风险
风险的四个特征
预防风险六步法
确定重大领域
潜在风险评估
发生原因假设与评价
预防对策
应急预案
设置警戒信息
演练：选择对策的风险识别
对策到计划
计划的作用与障碍
计划是什么，不是什么
计划的关键
计划制定思考工具
演练：计划步骤确定
第四单元：对策执行与复盘
计划沟通与发布
达成共识
计划发布
案例：笨蛋原则
工作任务分配
用人所长原则
充分授权原则
有效监督与协调
亲自查看
进度监控工具
会议
看板
信息化工具
执行协调与推进
信息流动
报联商
结果复盘与标准化
复盘是什么
复盘四步法
回顾目标
评估结果
分析原因
总结经验
标准化
标准与标准化
标准化的基础
案例：北汽收购萨博
附件6：高绩效团队建设
课程背景
在VUCA时代与AI技术双重冲击下，团队效能已成为企业核心竞争力。麦肯锡研究表明，高效能团队的产出效率是非高效团队的3倍以上，而中国企业的团队效能普遍低于全球平均水平（世界经理人调研数据）。
高绩效团队是每一个企业梦想的状态，拥有一个健康、积极、向上的团队，是企业竞争的最大法宝，但随着企业外部环境变化、竞争加剧、对管理的软性要求提升等新常态的出现，企业进入了真正比拼竞争实力的时代，而所谓竞争实力，归根到底是管理实力，最终在企业整体效能提升角度展现出来。
企业内部团队如何认识到合作的重要性，如何最大程度的降低冲突，如何提升整体效能成为了中高层管理者很大的困扰，中国企业目前在经营上存在的问题是管理远远滞后于经营。团队不和谐、内耗，小团队之间扯皮等，这些已经成为困扰企业的一个异常关键的问题。
“常常要求员工要有团队精神，可是在实际工作中，还是各吹各的调，各唱各的号？”
“凡事都要管理者操心、拿主意，员工好像不是团队的一份子，只等着听指示，如何才能让大家自动自发的工作？” ……
本课程以GRPI模型（目标、角色、流程、人际）为基础，结合老师15年中高层企业管理岗位实践经历，11年管理咨询和培训经验，力求将团队建设的关键点进行实践性的剖析，并给出高效能解决方案。
课程收益
明确高效能团队的基本特征及管理者在其中的角色与作用；
掌握高绩效团队建设的根本；
掌握高绩效团队建设的基于人性的员工管理技巧；
掌握高绩效团队工作管理的流程与关键。
课程特色
针对性：根据参训企业行业及学员特点，针对性选择案例分析。
系统性：启发学员逻辑思维潜能，独立思考解决方案，针对性点评。
实效性：对企业存在的问题进行实践演练，实效解决困惑问题。
课程对象：公司中高层管理人员，后备干部，关键岗位人才
课程时长：1天（6小时/天）
课程大纲
课前准备：本企业团队管理问题总结
第一单元：高绩效团队特征与本质解码
如何理解“团队”
团队是不是人才组合？
分析：哪个是团队？
团队的渐进认知
从贝尔宾到哈佛
中国式认知
高绩效团队的表现
高绩效团队的六个DNA
团队的中国式特点
案例：员工心中的高绩效
塔克曼团队发展模型的本土化演绎
团队组建
动荡期
稳定期
高产期
高绩效的本质是平衡
经营层面的高绩效
效益
可持续性
管理层面的双螺旋效能模型
效率维度
创新维度
高绩效团队中的管理者角色
角色的多元论
团队管理者的角色定位与把握
案例：决策中的角色
第二单元：制度建设，规范行为
制度根源与适应性
制度是理念的形式表达
制度的传承性、适应性与博弈平衡
优秀制度的标准
传承理念
激发活力
冲突最小化
客户满意度
企业效益增加
案例：德鲁克的思考
制度与团队管理水平的匹配性
制度该繁还是简？
案例：海尔十三条
控制还是释放？
制度执行，立木取信
契约
奖惩
案例：违规的副总
第三单元：文化建设，凝心聚力
企业文化的构成核心
使命的价值
看得见的愿景
核心价值观
案例：当善良和正确冲突
落地生根——从上墙到上心
行为载体
物质载体
仪式载体
管理者的文化担当
与价值观一致的行为表率
制度层面设计
捍卫价值观的举措
第四单元：人员管理，激发活力
团队人员的现实
德才兼备之难
人才的硬素质意义软素质
VUCA时代的挑战
数智化的影响
案例：甲骨文的调研
管理哲学的变化
以人为本的时代转折
案例：年轻一代的行为特征
用人所长，人尽其才
误读的短板理论
能力与意愿的现实
工作授权，激发活力
授权的价值
授权的边界
案例：IBM的培训
授权的工具
工作清单
授权方式
授权的误区
责任分散
反授权
下属培养，提高技能
管理者的责任
不同类型员工的培养方式
脑力劳动者
体力劳动者
下属激励，激发潜能
解决问题的智慧在哪里
激励的原理
激励的形式
物质激励
非物质激励
案例：赞美的力量
绩效管理，提升效能
团队绩效的含义
目标达成
相关方满意度
效率
争取资源，合理调配
思考：有哪些资源？
绩效管理的核心
第五单元：自我管理，追求卓越
把握角色，动态定位
战略家（制定团队方向）
架构师（设计团队机制）
教练员（助力人才发展）
建立团队信任
信任的基础
案例：品行第一
管理者的影响力
勇担责任
显性与隐性的责任
责任的行为表现
思考：你认可他的观点吗？
挑战现状，创新突破
否定现状
创新思维基础
提升认知
正确的问题判断
突破舒适圈
案例：选择正确项
附件7：战略解码——战略制定与落地执行
课程背景
在瞬息万变、竞争日益激烈的市场环境中，企业普遍认识到战略规划的重要性。然而，一个令人深思的现象是：大多数企业并不缺乏宏伟的战略愿景，而是缺乏将战略有效转化为行动和结果的能力。 研究表明，超过70%的企业战略最终失败，其原因并非战略本身不佳，而是在于执行落地环节出现了致命的断层。
企业正面临着以下普遍存在的挑战与困境：
“空中楼阁”式的战略：战略规划仅仅停留在高管层面或精美的PPT报告中，成为“挂在墙上”的标语，无法传递和渗透到组织的基层员工。
“上下不同欲”的目标脱节：公司级的战略目标与部门、团队乃至个人的工作目标之间缺乏清晰、逻辑严密的联结，导致“各弹各的调”，组织合力难以形成。
“资源错配”的执行偏差：有限的资源（人力、财力、物力）没有精准地投入到最关键的战略任务上，日常运营的“急事”常常挤占战略性的“要事”。
“语言不通”的沟通障碍：管理层口中的“战略”与员工理解的“任务”之间存在巨大的认知鸿沟，导致员工不理解自己日常工作的真正价值与方向，缺乏参与感和驱动力。
“僵化不变”的机制缺失：战略执行过程缺乏动态的跟踪、复盘和调整机制，无法应对市场环境的快速变化，最终导致战略与实际情况脱节。
本课程《战略解码——从战略规划到落地执行》正是在此背景下应运而生，它是一套系统性的方法论和流程，旨在将组织的宏伟战略蓝图，翻译成所有员工都能理解、认同并能够执行的共同语言和具体行动。本课程旨在帮助企业的中高层管理者掌握一套切实可行的工具与方法，打通从战略规划到部门目标、个人任务、绩效管理和资源分配的完整链条，确保“上下同欲、左右同步、力出一孔”，最终将战略愿景转化为实实在在的经营成果，构筑企业持续的核心竞争力。
培训对象：企业中高层管理者、中高层后备人才
课程目标
系统掌握战略管理理念与确定框架。
能对本企业经营环境进行全面、客观认知，从而对企业战略制定起到明晰作用。
掌握战略目标制定与解码过程工具方法。
培训方式：案例分析＋实践演练＋提问互动＋小组竞赛＋咨询指导
课程大纲
导入：我们的事业是什么？
第一单元：企业经营与战略管理
企业的宗旨与使命
什么是企业
组织的假设——事业理论
企业的目标
战略的价值
案例1：70年代美国的经济战略
案例2：郭士纳用战略管理拯救IBM
战略和战略管理的含义与基本内容
从事业理论到战略规划
与战略相关的基本概念
定位、取舍与经营理念
资源、机会、风险
规划、目标与计划
使命、愿景、价值观
发展阶段
企业战略管理的四个关注点
战略管理工具BLM模型
内资企业战略管理的现状
缺乏必要的战略管理条件
对战略的认识处于初级阶段
以经验代替战略
缺乏必要的工具和方法
第二单元：企业战略制定与调整
宏观的PEST分析
外部环境分析
宏观环境背景
世界经济背景
全球经济低增长常态
科技竞争愈发激烈
中国式现代化背景
由高速增长阶段转向高质量发展阶段
人口“双达峰”压力
科技创新需求
社会矛盾焦点
国家十五五关注焦点与影响
高质量发展
指标体系
科技创新与新质生产力机制发展
教育科技人才
“双碳”
绿色生态
节能减排
民营经济
人口发展
思考：十五五下的企业战略方向调整
内部能力与资源分析
核心能力
管理基础
资源
行业的五力分析
分享：波特五力模型
战略类型
竞争战略
低成本战略
差异化战略
集中化战略
稳定战略
集中生产单一产品或服务战略
一体化战略
多元化战略
发展战略
战略联盟
产业集群
防御战略
调整战略
放弃战略
清算战略
选择和确定战略的关键
战略规划的三个核心
从产品到生态：战略的演进
从差距分析与市场中寻找机会
用创新满足未来业务组合需求
案例：华为四大创新机制
明确企业实现战略目标的方式
明确目标客户
传递价值主张
选择经营范围
构建战略控制点
做好风险管理
第三单元：战略解码与执行
战略解码的原则与工具
战略解码的基本原则
战略解码工具——BEM
战略指标体系——平衡记分卡
基于战略地图的KPI
战略解码到各部门
提炼组织年度业务关键任务
明确各关键任务的依赖关系
制定部门业务实施规划和绩效目标
年度经营计划
部门绩效管理五步骤
演练：部门战略目标分解
部门绩效分解到个人
员工充分理解组织与部门目标
个人绩效与部门绩效的关联
个人期望与组织期望
个人绩效实现的制度体现
管理者对部门绩效负责
演练：岗位绩效目标设计
战略落地执行
领导力是根本，价值观是基础
领导力与战略管理
什么是领导力
领导力贯穿整个战略过程
匹配战略需求，不断发展领导力
价值观与战略管理
价值观的价值
价值观是战略管理的基础
价值观是战略实现的内动力
案例：华为价值观的战略支撑
匹配战略需求的组织设计与变革
组织设计的重点与关键
匹配战略需求的组织变革
案例：华为战略管理机构与职能
人力资本助推战略实现
基于战略的人才布局
围绕业务构建管理者能力
激励提升组织执行力
平等公开的组织氛围营造
有竞争力的激励体系
强化高效协同
有效监控过程，强化执行效果
基于战略的全面预算管理
构建全过程监控体系
关键控制节点
现地现物的过程检查
战略评估与调整
定期审视战略目标
阶段性复盘
第四单元：卓越成效的战略管理者
战略管理者的构成
战略决策模式
决策是选择
决策的流程
管理者的角色与责任
企业家的角色与责任
案例：造钟而非报时的企业家精神
中高层管理者的角色与责任
引领变革与创新
关注机遇
创新思维与系统思维能力培养
打破思维惯性
提升认知水平，提高洞察力
全局、动态、深度思考
从放弃开始
附件8：企业文化建设与落地生根
课程背景
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化虽然无形，但直接影响着团队绩效、效能产出，企业文化作为一种先进的现代企业管理理念和管理方式，也是企业核心竞争力的重要内容和形成要素。
但是，企业在文化建设过程中经常会碰到很多实际的问题，包括究竟什么是企业文化？企业文化的核心在哪里？各管理岗位负责人如何贯彻公司文化？如何将理念转化为行动？……，很多企业的宣贯文件并没有准确回答这些问题，所以很多企业虽然下发了很多相关文件规定，但实施效果不尽如人意。
企业文化的核心是价值观，本课程不追求对理论的“翻译”和“演绎”，重点放在如何将企业核心价值观的培育与转换为企业制度、标准、流程上。课程契合企业经营管理实际，以教练式的方式培养学员对企业文化准确认知及建设方法，有效指导岗位文化实践活动，真正实现企业文化的落地生根。
课程目标
正确转变员工对企业文化的观念，正确辨析企业文化的真正意义与内涵；
准确认知企业文化形成与核心价值观，掌握企业文化建设与践行方法；
强化员工对企业文化的认同感和归属感。
课程大纲
课程开篇：华为与胖东来的启示
第一部分正信企业文化
从文化误区谈起
口号+活动
复制与抄袭
言行不一的困惑
企业文化建设是阶段性过程
讨论：企业文化的行业之分
正确认识企业文化
“文”和“化”
企业文化的起源与发展
日本经济发展的研究
现代企业管理的四个阶段
企业文化的定义与核心
使命
愿景
价值观
案例：保安的选择
企业文化的其它内容
企业精神
工作作风
仪式与故事
企业文化的特点与作用
企业文化与企业经营业绩的关系
三元思维
企业家与企业文化
企业文化的形成过程
文化基因与生俱来
不同发展阶段的企业文化特点
文化的成型与系统化
案例：不敢摘香蕉的猴子
第二部分企业文化核心理念
寻找企业存在的价值——使命
发掘文化基因——价值观
个性化价值观
价值观趋同趋势
讨论：我们企业的做事原则是什么？
梳理企业的未来愿景——期望
企业文化的“三化”过程
理念制度化
行为规范化
员工职业化
第三部分企业文化建设过程与方法
各级员工的企业文化责任
决策者的价值观引领
中层管理者的制度转化
基层员工的执行与反馈
企业文化落地生根
入制规范
价值观到执行的转化
互动讨论完善制度流程
入脑认知
体系宣传
明确与员工权益的关系
入行践行
管理者以身作则
树立标杆
文化传播路径建设
入心认可
以人为本
维护价值观的激励措施
入形定位
VI形象定位
企业文化传承
企业文化建设的保障体系
组织保障
制度保障
软管理的“硬”指标
“虚工”实做
人员保障
资源保障
企业文化建设中常见的问题
体系设计不完善
推进途径单一
推行方式不匹配员工思维模式
传统文化与地域文化的影响
主文化与亚文化冲突
企业文化变革与创新
变革与创新时机
社会主流价值观变化
经营危机与战略调整
企业家思想
变革内容
价值观变革
文化习惯变革
形象设计变革
第四部分企业文化冲突
什么是企业文化冲突
企业文化冲突的体现
经营理念的冲突
决策管理方面的冲突
价值观方面的冲突
劳动人事方面的冲突
产生冲突的原因分析
并购前缺乏文化整合规划和周密计划
缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责
信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应
文化冲突中的文化差异根源
外部环境因素。
企业组织文化因素。
人本因素。
文化整合的四种模式
替代式
融合式
促进式
隔离式
第五部分企业文化重组
企业文化重组的层次
理念的层次
实践的层次
企业重组中文化整合的类型
文化注入式
文化融合式
文化促进式
企业重组中文化整合的内容
价值观念的整合
制度文化的整合
物质文化的整合
文化重组的主要障碍
原企业文化与重组文化的冲突
原企业的企业文化差异性
管理阻断
推进文化重组方法
岗位交流，加深体会，形成共鸣，不断创新
员工参与文化整合
企业文化与员工的日常工作结合起来
积极开展团队培训
调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合
移植重组企业人力资源管理的政策和计划
制定语言、岗位规范和交际方式，强化和巩固新的文化
显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受
文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受
附件9：明道优术——卓越领导力修炼
课程背景
在数字化浪潮席卷全球的今天，领导力已不再是简单的“命令与控制”，而是关乎组织存续与发展的核心能力。VUCA时代对领导者提出了更高要求：战略视野的广度、决策速度的精度、影响团队的深度。
然而，许多管理者仍将“领导”与“管理”混为一谈。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“管理是正确地做事，领导是做正确的事。”
拥有组织赋予的权力≠合格的领导者，掌握管理知识≠卓越的领导力。真正的领导力源于激发而非控制，影响而非命令。平庸的领导者试图用制度约束团队，结果往往事倍功半；卓越的领导者则通过价值观引领、文化塑造和人性洞察，实现团队自驱与绩效突破。
本课程基于讲师十五年上市公司高管实战经验与十年管理咨询案例沉淀，从东西方领导力理论融合出发，结合数字化时代特征，帮助管理者：
突破传统管理思维，完成从“管理者”到“领导者”的跃迁；
构建领导力底层逻辑，掌握“明道优术”的实践方法论；
打造高凝聚力团队，实现组织效能与个人价值的双重升华。
培训对象：企业中高层管理者、战略决策者、核心部门负责人
课程目标
本质洞察：解构领导力的核心本质，厘清管理与领导的辩证关系；
角色重塑：定位数字化时代领导者的四大角色；
能力升级：实现从“事务型管理者”到“价值型领导者”的转型。
培训方式：针对性：根据参训企业行业及学员特点，针对性选择案例分析。
系统性：启发学员逻辑思维潜能，独立思考解决方案，针对性点评。
实效性：对企业存在的问题进行实践演练，实效解决困惑问题。
课程大纲
第一单元：领导力的根基与时代重构
管理的演进
管理的底层逻辑
科学管理的五个阶段
从工具到社会人的转变
案例：霍桑实验
管理的本质与形式
效率与成本
五种不同的管理方法
管理与领导的双重角色
双重角色的动态转换
管理的本质
领导的重心
工具：贝尔宾模型
高绩效的的二元平衡
领导力的认知与挑战
东西方领导力的智慧融合
西方理论与实践
中国先哲领导智慧与现代企业领导力
案例：著名企业家的领导力认知
领导力的本质
核心是影响力
行为是激发与凝聚
数字化时代的领导力挑战
数据驱动决策
人际与权力分散的挑战
案例：甲骨文的调研
管理哲学的变化
以人为本的转折
案例：年轻一代的特征与行为
第二单元：认知升级——领导者的思维革命
元认知能力的障碍
识别并打破“线性思维”
固有思维的影响
视频案例：学生说的有无道理？
从“经验决策”到“数据+直觉”的复合模式
突破舒适圈
案例：书本的枷锁
认知自我
优劣势分析
从自我管理开始
提升思维能力
逻辑思维是基础
逻辑的分类
形式逻辑的基本原理
案例：逻辑的力量
发散思维是创新
“胡思乱想”的价值
发散的方向
审辩思维是智慧
深度思考的基础
审辩的角度
案例：蝴蝶谷的蝴蝶
结构思维是条理
讨论：尿不湿数量
打破信息茧房，积累常识
数字时代的“信息垄断”
常识到本质
认知常识
从好奇心开始
人性的“底层算法”
善恶之辩——从孔子的避而不谈到百家共识
制度秩序设计中的博弈论思维——通过机制引导人性向善
案例：全红婵得冠军了
第三单元：正念价值观——从口号到信仰的净化
价值观的“灯塔效应”
员工与组织的关系
相互成就
契约
价值观是根本观念与原则
企业文化的核心
价值观的影响
案例：诚信正直的背后
构建“心理契约”——从上墙到上心
案例：任正非的可口可乐
领导者的精神品格
超越KPI的“道德领导力”
品行第一
建立信任
思考：领导者的第一品行
同理共情
换位思考好做到吗？
同理性的基础
案例：央视主持人的故事
明辨是非
理性的基础
正确的价值判断
案例：聂胜琼的故事
第四单元：卓越领导力十项修炼——从优秀到卓越的蜕变
基础：领导者特质理论
格局跃迁
格局思维测评
视野广度
思维深度
时间长度
价值高度
格局锻造三要素
宏观视野
系统思考
利他精神
决策——信息迷雾中把握定力的智慧
最优选择的底层逻辑
防范决策陷阱
案例：到底该支付多少钱？
自信的内核力量
基于实力的从容与面对未知的勇气
将危机转化为契机的韧性训练
案例：马云的融资
情绪把控
自我觉察
情绪劳动
工具：调节情绪的平衡器
包容的胸襟
胸怀度量衡
容人之过
用人所长
成人之美
开放对话：创造心理安全的沟通场域
思考：头脑风暴工具的障碍
刚柔并济
原则性与灵活性的动态平衡
传统的智慧
案例：好莱坞的女明星
规避缺陷
思考：能补短板吗？
孤独必修课
挑战智慧上线
愿景领导——点燃团队心中火种
描绘团队未来的“胆大目标”
可感知的价值路径
关注未来的战略眼光
识人优术，用人有方
知人善任
人才培养辩证法
基于人性的激励
物质激励
非物质激励
案例：关怀的力量
身教哲学——无声的领导力
文化传承：领导者是行走的价值观
分享： 丰田的“现场主义”
团队激情的源泉：以身作则的群体动力效应
变革与突破
主动进化，自我颠覆的反思
否定现状是真正的问题意识
创新土壤：培育试错包容的团队文化
勇担责任
责任的本质
管理者的责任观重构
案例：郭台铭谈责任
情景智慧——权变的领导艺术
审时度势的动态捕捉能力
下属心态的变化
机制改变引发的变化
原则与灵活之间的平衡术
附件10：基业长青——企业永续经营的准则
课程背景
每个企业都期望永续发展，基业长青，但究竟是哪些因素导致为数不多的企业从众多公司中脱颖而出、创业成功，最终发展成伟大公司的呢？是出自运气还是有规律的优良的管理法则？斯坦福大学商学院柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，得出一个公司要想基业长青，既要有正确的理念，又要以内在的驱动力追求进步，简单来说，就是“在正确理念和理想目标的牵引下持续奋进”。
在这个VUCA时代，企业环境变得模糊、复杂和不确定，企业要想永续法治首先是不能满足于现状，必须要变，而这种变是向更高一级的变，是进步、是升级、是更好、更强大。其次，企业无论是追求进步还是整合、变革，都要求企业创造“动力”，有“动力”才能推动行为的发生和目标的实现。第三是动力、变革、进步都不是一时的，而是持续不断的，“恒变”、“恒力”方能“恒生”。在这个过程中，管理者是核心，通过不断引领组织创新、优化流程、提升效率，最终提升组织的整体实力，最终实现个人与组织的共同成长。
本课程以柯林斯的“基业长青”知识体系为框架，结合老师20多年的上市企业中高层管理经验及管理咨询项目、培训的经历，旨在通过完整的介绍企业经营管理的方法，协助企业推动战略实现，达成预定目标。
课程目标
了解企业基业长青的规律与行为；
掌握作为卓越管理者需要的角色、责任、工具与方法。
学习方式：讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导
课程大纲
开篇故事：柯林斯的解疑之路
第一单元基业长青的理念
造钟而非报时
造钟与报时的区别
案例：沃尔玛的初心
两个迷思
伟大的公司意义伟大的领导者
伟大的公司的构想
案例：索尼的成长
进化与变革
机制的变化
变化的因素
利润至上的追求
企业、人与社会的关系
利润的误区
核心价值观与使命的塑造
案例：阿里技术官的“技术创新”观
务实的理想主义
案例：默克公司
核心理念
核心价值
思考：不同企业的核心
使命
案例：惠普与波音
保存核心，刺激进步
驱动力的来源
案例：任正非的信念
鱼和熊掌可兼得
第二单元基业长青的管理行为
制定胆大包天的目标
企业需要什么样的目标
激发凝聚力的目标
激发竞争力的目标
案例：小米需要做到世界前五
献身精神
干冒风险
付出精力
非理性信心
案例：738客机的故事
大胆目标习惯化
案例：“花旗银行”
建设“教派”般的文化与落地
企业文化是什么
伟大的公司不一定是最好的工作地点
文化的核心
案例：不同大厂的小白兔
教派文化的建设
核心理念的灌输
严密契合的机制
精英主义
案例：任正非的“以客户为本”
企业理念落地生根
战略的起点是价值观
从理念到制度
从制度到行为
案例：阿里巴巴在越南
铲除平庸，择强汰弱
企业是逐渐演化的物种
思考：是否必须做战略？
建立鼓励进化的环境
案例：3M公司的方法
竞争机制的设计
用人所长
KPI管理
案例：微信背后的故事
“自家”人才培养与成长
内部晋升保存核心
经理人借鉴
案例：IBM的郭士纳
人才培养一代责任与方法
挑战现状，持续改善——永远不够好
建立永不满足的机制
经理人借鉴
心态而非工具
准确的描述问题
创新突破
创新的类型
创新的障碍
案例：固化思维的影响
创新的思维
创新的方法
起点的终点：协调一致
授课老师
张冬明 中高层管理实践培训导师
常驻地：保定
邀请老师授课：13439064501 陈助理
