课程背景
我们常说“商场如战场”。如果把业务发展比作打仗，那么中基层管理者就是一线带兵冲锋陷阵的指挥官，KPI就是作战目标。
那么，当作战目标下达后，就需要我们的各级指战员能够接得住，做得好，赢得了；就需要基于业务目标的要求对团队成员进行培养赋能，让他们能够快速成长，承担起关键任务，从而在短期内有效提高公司业务水平。
然而在很多企业中，培训虽做了不少，投入大量的时间、人力、物力和财力，但业务部门和员工似乎并不“领情”，更多是碍于情面勉强参训。同时，市面上的热门课程上了一大堆，名师请了一大批，结果对业务的帮助如隔靴搔痒，收效甚微。
人才培养的难题到底该如何破解？
资深人才培养专家赵老师专注人才培养领域10+年，凭借自身多年的研究和实践，带来一堂面向业务管理者的人才培养实战课。通过工作坊，帮助来自业务部门的管理者从业务目标出发，聚焦业务挑战问题，结合本企业实际特点现场输出有效的人才培养策略方案，“带着问题来，拿着办法回”，从而在人才培养和业务需求之间建立有效链接，更好更快赋能人才，更有效达成业务目标！
课程亮点
方法实战：“授人以鱼不如授人以渔”，多年总结提炼的人才培养实战方法倾囊相授。
案例解析：解析知名企业人才培养实战案例，透视个案隐藏的内在规律和逻辑套路。
3、现场演练：倡导知行合一，活学现用，现场输出人才培养策略，快速实现方法内化。
【培训方式】
现场讲授、案例分析、团队研讨、现场演练、引导技术
【课程时长】
1-2天（6小时/天）
课程对象
中基层管理者、人力资源管理者
课程大纲
一、当前人才培养面临的问题挑战
案例分析：从某互联网大厂裁撤培训中心说起
现场讨论：业务团队人才培养存在的主要问题
二、绘就三张图，找准培养方向
以GPS为核心的作战地图
①G—设定目标
从战略任务到作战目标
目标设定SMART原则
②P—关键路径
工作分析
流程整合
进度设定
成果标准
③S—解决方案
明确战术动作
划分职责权限
配置资源工具
警示风险挑战
实战演练1：学员以部门为单位现场绘制本部门作战地图，并进行展示讨论
基于关键任务的能力地图
梳理任务清单
明确关键任务
确定能力要项
实战演练2：学员以部门为单位现场绘制本部门关键岗位任务-能力矩阵图，并进行展示讨论
围绕打赢战役的人才地图
供求分析
策略选择
实战演练3：学员以部门为单位现场进行人才盘点并制定管理策略，进行展示讨论
三、抓牢三要素，规划培养路径
目前的水平？——全景扫描，聚焦问题
开展现状扫描
分析能力差距
聚焦问题挑战
要实现什么？——以终为始，锁定目标
期望的业务收益
评价的来源依据
成功的具体标准
实战演练4：学员以小组为单位进行现状扫描，分析差距短板，聚焦问题挑战
需要怎么做？——设计路径，明确策略
规划路径
分析学习要点
划分课程主题
设计课程内容
匹配学习方式
正式学习
转化应用
评估结果
案例分享：某知名企业高潜人才培养“飞龙计划”
实战演练5：学员以小组为单位基于团队差距短板，设计培养路径，明确赋能策略
四、运用组合拳，提升培养效能
员工能力提升“铁三角”
运用混合方式促进成长
场景化赋能为业务加油
情境辅导激发员工潜能
案例分享：华为训战结合人才培养项目
五、打好两张牌，激发培训动力
做人才培养也要搞懂人性
培养效果评价的“软”和“硬”
创新人才培养效果评价方式
课程总结、Q&A
培训建议
培训正式开始前2周进行线上调研，了解学员对象对于人才培养课程的需求和希望解决的问题；
需提前了解公司战略规划、重点业务目标、工作业务计划、现行的人才培养办法、方案，以及绩效管理相关规定等，作为教学设计的依据；
现场建议按同一部门或业务性质接近部门进行学员分组，便于研讨交流和设计方案。每组人数建议5-8人；
培训场地建议远离办公场所，避免工作干扰，确保成果输出；同时选择宽敞明亮、便于团队研讨和展示的场地。
以终为始，提前布置课程学习任务，要求每个部门现场完成三张地图、输出培养方案，并在培训最后环节分组展示成果，由公司领导进行现场评点，最终根据点评意见形成最终成果。
本课程研讨成果也可作为年度培训计划制订的参考依据。
授课老师
赵晓光 曾任大唐电信、三星集团、万达学院 高级培训经理
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
