郑文武:干部管理

主讲老师：郑文武

课程背景

从管理人才需要提升的各个维度进行授课，势必要从干部队伍中选拔一批可造之才，以课程洗礼，以实践磨练，将之锻造成为公司的栋梁。课程要求理论与实践并行，训战结合，管理干部必须坚持在干中学、学中干，坚定信念，克服困难，以身作则，提高能力与修养。

时不我待，只争朝夕,从工作中学管理，从历练中出真知，理论与实践相结合，不断提高自身管理水平。只有这样，才能培养出召之即来、来之能战、战之必胜的管理团队，才能在即将到来的”红海”中站稳脚跟，去征战未来的星辰大海！

课程突破了很多只讲理论思想、没有实战经验、缺少工具方法的瓶颈，还原现实企业中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在企业升级转型的过程中面临的“看不清、想不到、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，立足于企业自身的组织力建设， 实现企业高质量成长。

一、建立干部管理标准

1.清晰对干部的要求和标准

1）能力

Ø 工作中持续展现出来的关键绩效行为

2）绩效

Ø 责任结果

2. 干部标准的管理底层逻辑

1）定标准

Ø 干部通用能力标准

² 方法

u 标杆借鉴

u BEI访谈

² 模型

u 角色

u 能力

u 行为

Ø 关键岗位专用能力标准

² 岗位名称

² 核心职责

² 能力要求

² 经验要求

² 核心特质

2）盘人才

Ø 盘点标准

² 业绩

² 能力

² 潜力

Ø 测评方式

² 业绩

u 绩效数据

u 工作亮点

Ø 能力/潜力

² 360问卷

² BEI访谈

3）促发展

Ø 实践培养为主

² 轮岗实践

² 导师辅导

Ø 赋能培养为辅

² 确定学习内容

² 明确学习计划

3. 干部模型的应用

1）任职资格

Ø 基本要求

² 建立发展通道

² 分析关键责任

² 明确绩效要求

² 设计认证流程

Ø 素质要求

² 任职资格

u 知识与经验

u 技能

Ø 素质模型

² 个性特征

² 价值观动机

Ø 行为能力

² 关键正向行为

² 关键负向行为

2）工作内容

Ø 流程与组织

² 定目标

² 抓过程

² 促结果

Ø 任务分析

² 分析典型任务

² 澄清工作关系

² 定义职责边界

² 确认应付责任

3）绩效要求

Ø 指标与定义

² 关键绩效指标，管理域级指标

Ø 数据过程

² 强制分解指标，适合协同要求高的产线团队

Ø 结果与发展

² 直接贡献与团队贡献SWOT分析

二、如何建立干部管理标准

1.干部建标准的前提

1）干部管理流程

Ø 明确权利与责任

Ø 建立干部标准

Ø 干部任用程序

Ø 干部能力发展

Ø 干部评价与激励

Ø 干部梯队建设和后备干部培养

Ø 干部监察

2）干部管理的框架

Ø 业务战略

Ø 干部队伍建设

Ø 干部盘点及GAP分析

Ø 人才外部获取

Ø 干部监察

² 干部任命角色认知人岗匹配

² 绩效管理末位淘汰

² 任职资格继任计划

2.干部标准内容

1）基本任职资格

Ø 基本条件

² 学历、专业、证书、业绩、经验（行业、专业、管理）

Ø 必备知识

² 专业知识、管理知识

Ø 必备技能

² 基础技能（办公操作、外语）、专业技能（PS操作）

Ø 专业能力

² 与职位密切相关的专业能力

² 财务分析、人才测评、公关能力、风险控制等

Ø 通用能力

² 职位要求的职业化通用能力（包含高层领导力）沟通协调、学习能力、系统思考、创新能力等

Ø 价值观

² 正心诚意、激情担当、开放创新、协同高效、追求卓越、知行合一

Ø 个性特质

² 职位对任职者个性的偏好

² 外向、严谨、耐心、细心、亲和力、坚韧、自信等

Ø 动机

² 成就动机 、影响力动机、亲和力动机

2）胜任力模型

Ø 基本任职资格、专业能力、通用能力、价值观、个性特质、动机

3.干部标准建模

1）建模流程

Ø 确定绩效标准

Ø 选取标准样本

Ø 收集数据

Ø 信息分析

Ø 数据信息

Ø 建立胜任力模型

Ø 验证与检验

2）职业素质字典

Ø 核心素质部分

Ø 领导力素质部分

3）职业能力字典

Ø 通用能力部分

Ø 岗位核心能力

4）通用知识字典

Ø 通用知识部分

Ø 专业知识部分

5）胜任力模型解读

Ø 胜任力模型的三大类型

² 领导力模型

² 专业序列数字模型

² 全员通用模型

Ø 胜任力模型的核心

² 结构模型

² 结构指标名称

² 指标定义

² 指标维度

² 行为等级描述

Ø 胜任力模型搭建的基础方法

² 高管访谈法

² 标杆人员访谈法

² 问卷调研

² 岗位分析

² 行动学习

Ø 胜任力模型的构建

² 战略文化的演绎

² 企业文献

² 分析卡片建模行业对标积木式建模法

4.优秀标杆企业能力模型分析与借鉴

1）中欧工商管理学院

2）华为数字化领导力模型

3）纳思达股份有限公司

4）阿里巴巴管理三板斧

5.干部评价标准内容

1）绩效

Ø 着眼于过去

Ø 强调个体所达成的业绩

Ø 不代表有潜力

2）能力

Ø 着眼于现在

Ø 强调有助于达成绩效的行为

Ø 可能会有绩效

3）潜力

Ø 着眼于未来

Ø 强调组织与个体双方

Ø 需求可能成行为

三、案例分享与应用

1.访谈结果分析—核心挑战提炼

2.管理层干部通用能力模型

1）层级.

2）角色模型

3）角色定位

Ø 团队领导者

Ø 组织协同者

Ø 创新引领者

4）角色描述

Ø 基于公司战略，明确团队目标和使命，组建高效团队，激发团队斗志，持续培养人才，凝聚团队冲锋陷阵，实现目标，做出价值贡献

Ø 从公司整体利益出发，跨越各种组织边界，协同配合与信任他人，不断致力于发展和培养公司内外部重要合作关系，激活组织，协同发展

Ø 不受陈规和以往经验的束缚，密切关注行业及专业领域前沿动态和新发展，不断改进工作方法和流程，推动创新及沉淀，提升公司竞争优势

5）能力要求

2.能力项行为化描述

1）能力项

Ø 目标导向

2）能力定义

Ø 工作中保持关注目标的意识和行为，带领团队始终以目标为核心，预见目标实现中的风险与变化并及时调整策略，不屈不挠地解决所有困难，保证按时达成有质量的结果

3）关键行为

Ø 关键正向行为

² 从全局角度理解行业发展，充分理解公司的战略意图

² 解码公司战略，为部门及下属设定明确合理的工作目标

² 依据目标确定工作的轻重缓解，合理分配工作时间和精力

² 将目标分解为行动计划步骤，形成时间进度表并跟进执行

² 预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件

² 在遇到困难和障碍时，想方设法推动目标达成

² 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识

² 定期评估目标完成情况，及时调整工作减少偏差

² 能规范有效使用OKR工具分解并落实目标

² 采用例会或其他形式定期跟进目标计划执行情况，了解问题并协助解决

Ø 关键负向行为

² 工作目标设定不合理，不能有效向团队传递

² 没有目标分解的意识，下属的工作目标不明确

² 不知道如何设定目标实现路径和分配工作任务

² 不对部门工作进程进行监控，工作出现偏差

² 不重视目标导向文化建设，缺乏达成目标意识或信念

4）维度

Ø 0级：目标意识薄弱

Ø 1级：注重目标

Ø 2级：引领工作

Ø 3级：追求卓越

5）行为模式分级

Ø 0级

² 不能设定合理的工作目标，或无法有效向团队分解、传达

² 缺乏达成目标的意识，不能有效推动执行

Ø 1级

² 为组织和下属设定清晰、可衡量的工作目标，并通过有效沟通确保团队理解到位

² 围绕目标安排工作的优先顺序，明确工作重点，确保紧急且重要的工作优先完成

Ø 2级

² 根据目标要求制定缜密的行动计划，明确关键节点及核心成功要素，严密落实

² 在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，协调各种资源，确保目标有效完成

Ø 3级

² 持续挑战更高的目标，积极影响团队成员认可及追求更高目标，追求卓越的工作结果

² 建立目标导向的组织文化，强化下属目标导向的意识，让下属形成完成目标的内驱力

6）等级评分

Ø 0级 0-1分

Ø 1级 2-4分

Ø 2级 5-7分

Ø 3级 8-10分

7）认证测评结果应用

8）干部与组织发展体系建设

Ø 学习地图开发技术路径

² 分析培养主题确定培养目

² 标明确培养方式

² 设计培训频度及培养周期

² 结构化培养内容输出培训地图

案例：缩短员工成长周期，让员工快速胜任工作职位

授课老师

郑文武老师的课程大纲