华为流程管理
课程背景：
在企业内部做流程管理其实是一件比较负责的事情，因为流程管理要打破过去传统的工作习惯，建立全新的部门之间、岗位之间的协同规则。因此，可观认识流程管理难点，基本规律将有助于企业顺利实现流程规划与梳理。华为的流程建设也经过了一个痛苦的磨合期，并最终构建了华为研发、供应链、财经、营销、人力资源等多个流程体系，并支撑了华为的全球化业务开展，形成了平台化的资源调配模式，后方支持前方作战，为项目化的精兵组织运作打下了坚实的基础。
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：中层管理者、流程管理人员等
课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等
课程特点：解决企业流程管理的1--N的问题
课程大纲
第一讲：华为组织管理运营图解析-流程在运营中位置
思考：为什么流程管理做起来这么难？
思考：为什么需要思考力升维才能清晰的看清流程？
思考：企业一旦重视流程管理即开始直面问题。流程管理的基因是儒派还是法派？
示意：组织增效模型
1、华为组织管理中的目标管人体系
思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？
解构：企业组织里的2类人元：被动型人员与自驱型人员
2、华为组织管理中的流程管事体系
思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？
解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程
3、华为组织管理中的数字化监控体系
思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？
解构：华为组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点
4、华为组织管理的1+1＞2
思考：为什么都说1+1＞2，为什么不告诉我们如何1+1＞2
解构：华为组织里的组织发酵：跨职能协作
5、华为组织管理中的底层逻辑激励体系
思考：为什么华为说自己是一群傻人？
解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统
第二讲：华为的流程文化
1、为客户服务是华为存在的唯一理由
1）华为的所有目标都要以客户需求为导向
2）产品发展思路是以客户需求为导向，管理目标是流程化组织建设
2、前端拉动后端，是组织灵活适应市场变化
1）管理学家的拉动力理论
2）华为的“眼镜蛇”管理体系
案例：华为的集成产品开发端到端流程的两条主线索（IPD和ISC）
思考：华为IPD流程的核心是什么
思考：华为ISC流程的特点是什么
3）核心业务流程中端到端的关系
思考：端到端流程式业务流程还是管理流程
3、视奉献关系为组织的基础
1）流程与职能部门的匹配
思考：华为的“服务好内部客户”的管理理念与阿米巴内部经营的关系
2）华为的奉献式组织关系
案例：参与流程管理的奉献着特征
4、待遇和机会向奋斗者倾斜，让火车头加满油
1）华为的灰度管理强调黑白管理间的某种平衡
2）华为的人力资源变革建立流程绩效考核体系
案例：基于分级业务流程的绩效体系与指标分解
案例：2001年华为业务部门的奖金分配常识及承诺
案例：2007年华为的双轨制考核的透明化（短期奖金激励和业绩承诺）
5、允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误
1）允许犯创新性错误
案例：华为员工的自我批判习惯
2）不允许犯流程型错误
案例：将战略目标实现的关键要素融入流程中
3）把我流程管理的重点，避免犯流程性错误
案例：流程的本质--形成组织的流程价值取向
6、在奋斗中传承和创新流程文化
案例：建设流程文化的主要内容
第三讲：华为的流程组织
1、建立一个推动流程建设的综合组织
1）流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识
案例：流程管理的同盟军
2）华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题
案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构
3）华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题
4）华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定
案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用
2、确立人人对事负责的流程责任制
1）横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突
案例：流程管理组织职责
2）麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用
案例：高层管理者应该提供的支持
3、强化上下游客户关系，维护生态圈
案例：华为强化上下游客户关系的步骤
1）构建供应链合作关系，维护行业生态
2）强强联合，弥补流程短板
第四讲：华为的流程组织案例解析（铁三角系统）
1、组建跨部门的动态化精兵组织
案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较
案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类
2、人才是驱动组织成功的关键要素
1）整合具有不同优势的人才，取长补短
案例：华为的少将连长制度
2）重视并激励拥有奇思异想的“怪才”
案例：组织心理学的角色分类模型
案例：人才激励与流程化组织建设的闭环
3）疏通晋升通道，留住优秀人才
3、让听得见炮声的人呼唤炮火
1）培养“能听得见炮声”的人
2）培养“能听得懂炮声”的人
3）华为内部权力重新配置的通道建设
4）建立“炮火能呼之即来”的及时响应体系
案例：华为的选择和调整策略
4、机关单位向支持和服务中心转变
1）弱化机关管控功能，加强支持、服务、监控功能的体系
2）建立组织中前后方团队、一线作战和机关单位的信任体系
第五讲：华为的流程规划与梳理
1、以业务为导向，力出一孔
1）费全局视角下流程规划易产生的问题
2）以业务为导向规划流程体系，须要在各分段流程现场识别问题，避免美化流程
2、围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程
案例：IPD、LTC、ITC的主干流程设计
3、流程的目的是提高效率、赚到钱、没有腐败
案例：流程梳理的目的和意义
案例：启动流程梳理项目的具体操作
4、流程梳理要倒过来做，以设置有效的流程点
案例：流程信息梳理分析表
案例：流程关键控制节点的梳理和分析过程
5、流程工作要直指客户的痛点
工具：基于客户“痛点”的流程梳理沟通模式
授课老师
韩冬 组织管理实战咨询专家
常驻地：太原
邀请老师授课：13439064501 陈助理
