林岸芬:降本增效——微利时代的成本控制与利润计划

课程背景

在当前全球经济增速放缓、市场竞争加剧的大环境下，企业普遍步入微利时代。原材料价格波动、人力成本上升以及产品同质化严重，导致企业传统的“粗放式”增长模式难以为继，利润空间被不断压缩。面对严峻的生存挑战，企业必须同步从“向市场要利润”转向“向内部要效益”，将成本控制与利润计划提升至战略高度。然而，许多企业在实践中仍面临诸多痛点：成本控制往往局限于单纯的“砍费用”，缺乏系统性的成本动因分析；财务与业务部门割裂，导致成本管控流于形式；利润计划缺乏科学预测与动态调整机制，难以应对瞬息万变的市场环境。本课程专为微利时代的企业量身定制，旨在打破传统财务思维局限，帮助管理者建立全价值链的成本管控体系与敏捷利润规划能力，实现企业的高质量、可持续发展。

课程收益

● 工具运用：能够运用战略成本管理工具，精准识别并量化企业核心成本动因，制定具有针对性的降本增效方案

● 构建体系：能够独立构建业财融合的全面预算管理体系，实现利润计划的科学预测、动态监控与偏差分析

● 场景应用：能够掌握目标成本法、作业成本法等先进管理会计工具，并在实际业务场景中落地应用

● 文化协同：能够建立跨部门的成本协同管控机制，打破部门壁垒，形成全员参与的成本文化

● 输出方案：能够输出符合企业实际的《年度成本控制与利润规划方案》，直接赋能企业经营决策

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总经理及核心高管团队；财务总监、财务经理及财务BP；供应链、生产、研发、营销等业务部门负责人；战略规划部、运营管理部等相关管理人员

课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论+引导思考+实操练习等

课程大纲

第一讲：重塑思维——微利时代的生存法则与成本认知重塑

开场案例：某家电巨头“断臂求生”：从规模崇拜到利润为王的战略转身

一、微利时代的宏观特征与微观表现

1. 外部环境的结构性挤压

1）市场需求从爆发式增长转为存量博弈

2）原材料与人力成本刚性上涨，且波动周期缩短

3）技术迭代加速，产品生命周期缩短，研发沉没成本风险激增

4）合规与ESG要求提高

2. 内部经营的典型症状

1）营收增长但净利下滑

2）局部效率最优导致整体成本失控

3）成本数据滞后，缺乏前瞻性

4）员工成本意识淡薄，认为“省钱是财务的事，花钱才是业务的事”

3. 传统成本管理的失效

视频：为什么你的财务报表在“说谎”？——传统成本法的盲区

1）标准成本法在柔性制造与定制化场景下失真

2）费用分摊逻辑粗暴

3）降本动作往往以牺牲交付或质量为代价

二、成本认知的三个维度升级

1. 从“绝对成本”到“相对价值”

区分：“好成本”与“坏成本”

三维匹配模型：建立“成本-功能-价格”

2. 从“结果核算”到“动因管理”

方法：作业成本法（ABC）

3. 从“财务视角”到“全价值链视角”

三、利润规划的底层逻辑重构

1. 利润公式的逆向推导

定价逻辑：“目标利润=市场可接受价格 - 目标成本”

2. 建立“利润-成本-收入”联动机制

1）成本超支的“熔断机制”

2）利润达成的“激励机制”

3. 数字化赋能利润透明化

1）搭建实时成本看板，实现异常波动的秒级预警

2）利用大数据进行本量利（CVP）动态模拟，辅助快速决策

3）打通ERP、MES与CRM数据孤岛，还原真实业务场景

课后思考：请审视你所在部门，列出3项“看似合理但实际不创造客户价值”的成本支出

第二讲：看透数据——读懂三张报表，透过数据看发展

一、企业的“底子”：资产负债表

1. 资产负债表的结构

案例：股东实力怎么看、企业的财务风险、管理水平怎么看？

2. 重要报表项目、会计科目解析

案例：通过不同行业的资产负债表，看清不同行业的商业模式

3. 营销人员如何做好应收账款管理？搭建客户信用风险管理体系

1）信用管理出发点及重要性

2）信用管理规避风险产生

——建立客户信用体系，制定授信额度

——重点关注头部客户，加大管理关注度权重

4. 资产和负债配置的四种管理模式

1）轻资产+低负债

2）轻资产+高负债

3）重资产+低负债

4）重资产+高负债

讨论：咱公司属于哪种模式？这种模式的优点和缺点是什么？重资产如何实现轻资产化？

二、企业的“面子”：利润表

1. 看懂公司“赚不赚钱”

2. 识别营收质量

1）收入真实性

2）回款能力

3）毛利率

3. 判断盈利稳定性

1）主业情况分析

2）偶然收益分析

4. 穿透可持续发展能力

1）盈利能力：毛利率、营业利润率、净利率、净资产收益率

2）发展能力：收入增长率、总资产增长率

三、企业的“血液”：现金流量表

1. 现金流量表的结构

区别：经营、投资、筹资现金流

2. 现金流和利润之间的关系

3. 现金循环周期的运用、不同功能及重要性

1）经营净现金流

2）投资净现金流

3）筹资净现金流

案例：投资与融资活动现金流：战略扩张与资本运作的财务轨迹

课后思考：请结合本企业或本部门的实际业务，找出目前最影响利润的三个财务痛点，并尝试用本讲学到的报表逻辑分析其根本原因

第三讲：严控成本——降本增效出利润

开场案例：某家电巨头“断臂求生”：从规模崇拜到利润为王的战略转身

一、重塑降本增效理念

1. 树立成本全局观念

2. 理清企业成本分类

1）划分固定与变动成本

2）区分直接与间接成本

3）界定可控与不可控成本

4）引入机会成本与沉没成本

3. 把握不同阶段重点

小组讨论：全局视角下，如何将企业战略与成本管控结合

1）核算阶段：推进业财融合

2）控制阶段：实施全面预算硬约束

3）策划阶段：推行目标成本法

4）评价阶段：建立多维度的成本效率评价体系

二、掌握成本控制的工具方法

1. 以精益思想找出浪费

第一步：开展全业务线价值流分析

第二步：推行现场5S与目视化管理

第三步：建立全员改善提案机制

第四步：固化降本常识与措施

2. 成本控制五大方法

方法1：价值工程（VE/VA）法

方法2：导入作业成本法（ABC）

方法3：实施标准与定额成本法

方法4：消除浪费法

方法5：目标成本法

3. 头脑风暴成本策划

1）盘点企业上下游供应链，识别可协同降本与成本转嫁的关键节点

2）优化结算与账期管理，利用供应链金融工具降低资金占用成本

3）推行渠道扁平化与去中间化，压缩流通环节溢价与渠道佣金

4）建立跨部门成本策划工作坊，定期输出供应链协同降本清单

三、降本增效措施应用

1. 研发设计成本控制

1）推行模块化与标准化设计，大幅提升零部件通用率与复用率

2）开展面向制造的设计（DFM），降低工艺复杂度与装配工时

3）实施严格的BOM（物料清单）变更控制，严防设计变更引发成本失控

4）利用参数化估算与数字孪生，在设计早期进行成本模拟与寻优

5）将目标成本达成率纳入研发KPI，实行成本一票否决制

2. 采购、生产与销售环节

1）采购端：推行集中采购与电子招投标

2）生产端：导入精益生产与自动化改造

3）生产端：实施外包策略

4）销售端：优化物流仓网布局与运输组合

5）销售端：建立以利润为导向的销售提成机制

3. 用工成本有效降低

1）推行多元化用工模式

2）推进管理层级扁平化

3）改良薪酬绩效体系

4）引入RPA（机器人流程自动化）与AI工具，替代高频重复性人工操作。

课后思考：如果要求在不裁员、不降薪的前提下实现10%的降本，你的团队可以从哪些“非人工成本”环节入手？

第四讲：管好预算——全面预算达目标

开场案例：某大型制造企业从“数字游戏”到“战略导航仪”的涅槃重生

一、运用预算战略拆解

1. 了解全面预算管理

1）构建全方位预算体系

2）实施全过程闭环管理

目标规划→预算编制→执行控制→分析调整→考核评价

3）推动全员参与机制

2. 促成预算上承战略下接绩效

1）运用战略地图

2）导入平衡计分卡（BSC）

3） 建立联动考核机制

3. 工具方法整合应用

1）开展SWOT分析

2）应用波特五力模型

3）测算股东投资回报率（ROI）

小组讨论：大型企业改革，如何做到通过预算管控权上移、经营权下放？》

二、工具融合编制预算

1. 做好4项预算前期准备工作

1）完善制度与规范

2）明确组织分工

3）设定前提假设

4）开展有效动员与培训

2. 常用的4种编制方法

视频：某企业如何通过零基预算结合精益5S砍掉30%无效开支

方法1：推行零基预算（ZBB）

方法2：应用弹性预算法

方法3：实施滚动预算法

方法4：引入概率预算法

3. 主要模块编制

1）收入模块：平衡短期业绩与长期增长

2）成本模块：锁定生产环节的降本目标

3）费用模块：严控日常行政性开支

4）资金模块：编制精准的现金流预算

三、跟踪考评达成目标

1. 强化内控避免偏离

2. 预算信息反馈体系

3. 绩效考核有效结合

思考：如果你的部门明年面临极大的成本压缩压力，你将如何运用“零基预算法”重新梳理现有的费用支出结构？

第五讲：推行融合——业财融合创价值

开场案例：某大型制造企业从“财务事后算账”到“业务事前算赢”的业财融合蜕变

一、业财融合整体框架

1. 业财融合前提条件

1）实现信息共享

2）推动财务渗透

建立映射矩阵：“业务动作-财务影响”

3）强化流程管理

2. 推动业财税一体化

1）管控前移

2）管控上移

3）业财法税联动

3. 大型企业最佳实践

1）设立财务BP（业务合作伙伴）

2）重塑财务角色定位

3）构建三支柱模型

小组讨论：以经营视角借助财务提升企业可持续盈利能力的关键动作？

二、数智驱动业财融合

1. 信息技术推动融合

1）搭建业财一体化平台

2）推进四阶段合作模式

——事后核算→业务支持、决策参与、战略引领

3）建立实时智能分析

2. 内聚耦合管理模式

1）确立业务内聚核心

2）达成均衡印证状态

3）实施动态闭环管理

3. 财务集约管理实践

1）建设财务共享中心

2）释放财务专业精力

3）统一数据与流程标准

课后思考：请审视你所在企业的业财沟通现状，列出3个因“业财脱节”导致决策失误或效率低下的真实业务场景

课程总结与回顾

1. 课程主要内容总结与回顾

2. 答疑解惑

授课老师

林岸芬老师的课程大纲