课程背景
当前，众多企业在新晋管理者转身赋能管理上正遭遇严峻挑战。随着市场竞争的日益激烈和业务的不断拓展，企业对新晋管理者的期望和要求也越来越高。然而，许多企业在管理者培养和管理方面仍存在着诸多问题，如培训内容与实际工作需求脱节、管理者成长速度跟不上企业发展步伐等。这些问题不仅影响了新晋管理者的工作效率和团队协作能力，更可能对企业的长远发展造成潜在威胁。
新晋管理者要从专业走向管理，这是个人职业生涯的一次跨越。原来在专业上你是行家，现在在管理上就要从0开始。我们这门课就是管理入门课程，没有什么很深奥的内容，但是根据我们的经验来看，一个人在管理道路上走的累、走不远，甚至摔跟头，绝大多数都是一些基本的管理理念不具备、基本的管理动作没做到位导致，管理本身并不复杂，看似高大上的管理方法背后都是一些最基本的管理理念和管理动作在支撑。
所以，希望大家能够通过这门课程，掌握最基本的管理理念和管理方法，让自己在管理的道路上越走越顺。我们将深入探讨新晋管理者赋能管理的核心要素，结合企业实际情况，提供一系列实战、高效的管理方法论和工具，期待与您共同探讨和实践新晋管理者的转身赋能管理成功之道，为企业的美好明天贡献力量。
课程收益
▪ 了解管理者角色定位及职责要求，熟悉新任管理者角色转变过程中常见问题，掌握基本的沟通方法、选人标准及激励原理。
▪ 争取与你的领导完成5轮对话（情境、期望、资源、风格、个人发展）；评估、了解团队成员的状态、团队当前存在的问题；完善自身行为，发展领导力，发展你的团队。
▪ 掌握最基本的管理理念和管理方法，带领团队打一次胜仗，增强成就感，鼓舞士气。
▪ 围绕华为国家总经理等岗位的关键职责、项目的背景与目的、角色模型与关键业务活动及如何输出岗位角色模型方法论等多个方面展开深入剖析、实战演练。
▪ 更好地理解和把握新晋管理者的成长需求，为他们提供有针对性的支持和指导，从而帮助新晋管理者成功转身。
▪ 助力企业构建一支高素质、高效率的新晋管理者队伍梯队，为企业的可持续发展奠定坚实基础。
▪ 能在机制上既发扬企业的“赛马文化”，又能为新晋管理者队伍注入长期的动能和活力。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业新晋管理者、HR、HRBP、政委
课程方式：系统讲解+案例分析+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑
“专业建模篇”课程大纲
第一讲：“转身”的概念
互动提问：管理者与非管理者最本质的区别是什么？——管理者要通过他人完成工作
案例场景分析1：懵圈的新上岗主管小张——不知道如何带团队
案例场景分析2：懵圈的大张（新提拔经理）——越级指挥，不懂管理现任团队
案例场景分析3：紧张的老张（新业务总监）——不知道领导新团队开展新业务
一、什么是“转身”
1.管理者的转身路径
（1）从独立贡献者（员工）→主管“舒适区”通过他人完成工作
（2）从主管→经理：挑选培养一线主管
（3）从经理→总监：独立承担责任，建立责任感
（4）从总监→总经理：对某产业全面负责
2.人生也是一个逐步“转身”的过程
（1）青年：一人吃饱全家不饿，爽！
（2）中年：上有老，下有小，累！
（3）老年：带孙子，献余热
二、管理者应该如何“转身”？
1.从思想上提醒自己：“我要转身了！”
2.根据新岗位的要求，调整自身时间分配
3.根据新岗位的要求，快速主动展开学习
三、管理者的时间分配建议
1.一线主管的时间分配
（1）战略上：将执行计划转化成团队的行动和每个成员的职责
（2）执行上：通过帮助团队和个人超越期望，超额完成部门目标
（3）人员管理上：通过不同的项目和学习机会发展下属
2.中层主管的时间分配
（1）战略上：通过协作创新的解决方案来诠释业务战略
（2）执行上：监控结果和计划，为影响力打的项目高效的调用资源
（3）人员管理上：通过培育符合企业价值观的组织氛围来及时解决问题
3.高层领导的时间分配
（1）战略上：将总部的要求和政策转化为执行策略
（2）执行上：运用管理体制，尽可能的实现企业利润最大化
（3）人员管理上：巩固企业价值观和组织氛围；扫除障碍，推动绩效与成长
四、管理者的学习内容建议
1.《角色认知》课程
2.《绩效管理》课程
3.《情境领导》课程
4.《欣赏差异》课程
5.《管理高尔夫》课程
......
第二讲：岗位职责与角色认知
一、什么情况下要做“角色认知”？
1.业务环境变化
2.新成立的岗位
3.岗位职责模糊
4.现职人员迷糊
5.即将迎接挑战
......
案例分析：华为国家总经理在组织结构中的位置
案例分析：写作岗位的关键职责
案例分析：2007年华为CMDP（国家总经理）项目的背景与目的
二、华为角色认知的方法论是什么？
1.用抓主要矛盾的方式
2.抽取最主要的岗位的职责
3.用角色的语言清晰表述
三、国家总经理角色模型（2008年版）：S-T-R-O-BE
1.S→Strategy：制定和执行战略的领导者
2.T→Team：跨文化团队的开发者
3.R→Resource：资源整合协调的主导者
4.O→Operation：运营结果的责任者
5.BE→Business Environment：和谐商业环境的营造者
工具：CMDP的角色模型
角色S解析：理解公司战略、策略与措施、沟通与共识：战略解码、匹配资源、监督实施及角色描述
角色S关键业务活动：理解公司战略、识别机会、制定战略、资源保障、执行监控
四、STROBE模型的关键业务活动
1.S 制定和执行战略的领导者：战略规划、理解新业务、关键客户影响力
2.T 高绩效团队建设者:澄清目标、过程辅导、正确评价、及时激励、建设团队
3.R 资源整合与建设的主导者：资产的积累与使用、管好财务预算和固定资产、做好人力资源建设、经营和管理客户关系资源、打造价值链
4.O 全面运营结果的责任者：管理有效增长、管理经营、管理效率与效益、管理合规风险
5.BE 营商环境的建设者：基于业务需要，推动政策到市场、贸易便利化、网络安全等关键议题进展；根据业务需要做好对外沟通，传递清晰的企业形象；
危机预防与处理
五、CMDP（国家总经理）培养方案框架
1.模块一：概论（角色认知）关键业务活动课1（公司组织结构与职责、战略管理、代表处财务与经营指标管理研讨、人力资源管理、IFS集成解决方案）
2.模块二：关键业务活动课2（Discussion Day、法律与信息安全、高级公共关系管理、内控管理、高级客户关系拓展、交付项目管理、资源管理）
3.模块三：关键业务活动课3（领导力突破、情商、领导和发展团队、激发和影响他人、决策管理、跨文化视野、战略愿景及执行力）
案例分析：CMDP的课程表
六、GMDP的角色模型（2019年）：STR²OBE
1.S制定和执行战略的领导者
2.T高绩效团队的建设者
3.R风险管控的责任者
4.TR变革引领者
5.O经营结果的责任者
6.BE营商环境的建设者
案例分析1：小国办事处主任的角色模型
案例分析2：消费者BG国家终端业务部部长的角色模型
案例分析3：某公司市场经理岗位的Engine模型
案例分析4：项目经理的iBEST角色模型
案例分析5：分公司总经理角色认知 REACH 模型
案例分析6：研发SPDT经理角色模型
案例分析7：管理者通用角色模型
提醒：
1.角色需要用非常精炼的语言来描述
2.角色的选择不要追求“大而全”
3.默认的、不易传播的、太个性化的角色，不建议加到角色模型中
4.人的记忆范围是7条左右，所以角色模型中的角色数量不宜太多
…………
七、角色认知价值点剖析
1.为什么欧美主流公司的培养方式在中国效果不那么好？
欧美公司人才的培养更多侧重素质模型来开展，而素质的培养与发展非常困难
2.为什么大部分公司培养项目效果不好？
国内大部分公司的人才培养项目，更多是一些经典课程的集合，单个课程都很经典，但集成在一起效果不好，主要是课程与岗位的业务场景不一致
3.华为基于角色认知培养的课程为什么有效？
（1）明确对员工的期望比对员工赋能更重要——先要“想到”，才能“做到”
（2）让优秀的人培养更优秀的人，核心高层领导、各业务领域顶尖专家授课
（3）训对准战，战反哺训，基于岗位职责角色设计学习和实战内容，干什么就学什么 ，如销售项目沙盘、财经分析沙盘等，全部是岗位的业务场景，针对性极强
（4）课前学习-课中实战-课后实践，完整的闭环培养项目，而不是单纯授课那一下子
第三讲：输出岗位角色模型
一、希望达到的目标
1.写作岗位的关键职责：深入思考
2.输出岗位的角色模型：上下对齐
3.补充岗位的其它信息：左右协同
二、工作步骤：四步走
1.写作岗位的关键职责
2.输出岗位的角色模型
3.补充岗位的其它信息
4.与直接主管沟通对齐
案例解析：华为国家总经理在组织结构中的位置
场景应用：写作岗位的关键职责：国家总经理的关键职责
三、撰写角色模型时思考的方法
1.（未来/战略）焦点
2.（日常/运营性）焦点
3.业务
4.人员
案例分析：写国家总经理角色的思考方法
四、输出岗位的角色模型
1.S制定和执行战略的领导者
2.T高绩效团队的建设者
3.R资源整合与建设的主导者
4.O全面运营结果的责任者
5.BE营商环境的建设者
6.补充岗位的其它信息
实战演练：角色认知模型
演练输出：
1、自己岗位的角色模型
2、选择其中某一个角色输出对应的关键业务活动和常见问题
交流答疑：关于该课程的所有内容，您还有哪些问题需要我来解答的都可以提问
“成功转身篇”课程大纲
第一讲：管理者角色与职责
小组研讨：从专业人员到管理者，你所遇到的问题和困扰有哪些？每个小组列出5-7条，写到大白纸上
一、为什么要从专业走向管理
1.技而优则仕
2.中国人的“官”意识
3.形势所迫，领导安排，没有更合适的人了
4.晋升通道，升职加薪
二、专业人员与管理人员的区别
1.管事/对事不对人VS管人&事/对事又对人
2.非黑即白VS非黑非白
3.关心过程VS关心结果
4.理想VS现实
5.点状VS系统
6.古板VS灵活
案例分析：项羽与刘邦对比，谁更适合做管理？为什么？
三、管理者的定义与角色
小组研讨：身为一位管理者，你得比你的员工更努力、更迅速地完成那些专业任务，正确吗？
1.定义：所谓管理者是通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标
2.角色：
（1）承上：承担组织赋予的职责；达成组织期望的目标；执行上司的指示
（2）启下：做好团队的管理；带领团队达成的任务；使各项资源充分有效发挥
（3）平行：协调；公关
（4）规划者、业务骨干、沟通者、运营者、教练员、团队领袖
四、如何实现角色转型
1.从英雄到英雄团队的转型
2.从专业到管理的转型
3.从个人到团队的转型
4.从个人成就到团队成功的转型
5.管理者的任务/技能的转变
6.时间分配的转变
7.工作理念的转变
五、管理者的三大任务
1.完成任务：达成组织目标
（1）管理目标
（2）分配工作
（3）分配资源
（4）监督执行
（5）沟通原则：尊重、同理、分享、参与、鼓励
（6）沟通流程：目的、评价、反馈、方案、行动
案例分析：如何与下属有效沟通解决问题？
情景演练：使用沟通计划表，运用沟通原则完成一次与下属的沟通
2.建设团队
（1）组建团队
（2）目标选才
（3）选人思路：标准、寻找、甄选
小组研讨：假如您要组织一个团队登“珠峰”，请问您会选择什么样的人加入？为什么？
3.发展组员
（1）激励团队
（2）辅导带教
思考：在我们的工作/生活中自己曾经被如何激励过？
（3）动力的来源：内驱力与外部诱惑
（4）推动积极工作的循环
第二讲：管理者角色转变中常见的错位现象
一、业务明星型
1.下属的工作自己做，不断替下属背“猴子”
2.自己忙着去跑业务，置其他人于不顾
3.下属工作出错，自己去改善
4.对下属不放心，觉得只有自己能干好，授权不足，管控过多
5.在业务上喜欢出“风头”，“抢下属功”，总觉得自己应比下属懂得更多
6.以为只要自己业务过硬，身先士卒，下属就一定会跟着干
7.只管事，不理人，与下属沟通永远都是谈业务
二、老好人型
1.觉得下属都表现很好，不愿对下属的工作表现做优劣区分
2.想让所有人都说“好”，不愿得罪人，不敢当“坏人”，觉得这样可以让大家都支持自己
3.不敢与上级沟通，不敢发表不同意见，不敢争取资源，是一个“听话”的管理者
三、官僚型
1.喜欢搞“一言堂”，觉得自己说了员工就会听，忽略了员工意见和思想统一
2.只管讲规定，讲原则，忽视现实需要
3.只管分派任务，不管过程跟踪与支持，结果不好时，责任往下属身上推，不对结果负责
4.觉得做管理就是安排下属干活，自己懂不懂无所谓，忽视了自身专业能力的提升
四、员工的声音
1.团队目标不够清晰
2.部门XX模块的管理有待提升，不能以罚代管
3.组内分工不均，有人累，有人很闲
4.多关注任务完成情况，及时做好提醒和总结，避免任务延期
5.遇到问题时争取上级资源和支持的力度小或者不敢争取
......
互动反思：我的下属会如何评价我？
第三讲：如何成为一名优秀的管理者
小组研讨分享：假如外星人手里有一个按键，他可以让你追随任何一个你想追随的人，你会选择追谁呢？——为什么？（用关键词总结）
1.每个人独立思考，你希望追随的那个人是谁？为什么？
2.跟组员分享
3.我们把所有小组里的内容合并、整合一下
4.最后我们一起来看看全班到底会去选择一个什么样的领导追随。
讲师根据各小组的分享，标注和记录那些大家都关注的领导者条件。提醒大家，虽然我们的偶像不同，但是他们身上有某些特质是大家都有的
一、管理素质VS知识技能
1.BU负责人：经营能力
2.高层管理人员：领导能力
3.中层管理人员：管理能力
4.基层管理人员：专业能力
二、仅仅参加培训是不够的
1.知道
2.行动
3.做到
三、新任管理者行动转换行动建议
1.争取你的领导，完成5轮对话（情境、期望、资源、风格、个人发展）
2.评估、了解团队成员的状态、团队当前存在的问题
3.完善自身行为，发展领导力，发展你的团队
4.保障早起成功，增强成就感，建立信任
四、作业：写一个自己的应用案例
1.背景：应用能力处理挑战的背景-人、时、事、地、物
2.行动：你做了什么与说了什么？
3.意图/想法：当时你是怎么想的？整件事情的思考逻辑与点子想法
4.结果：呈现的结果如何
总结：
下君尽己之能
中君尽人之力
上君尽人之智
——点 燃 团队智慧
授课老师
邓国元 曾任华为、比亚迪、华友控股人力资源管理人员
常驻地：东莞
邀请老师授课：13439064501 陈助理
