课程背景
在深化国有企业改革与市场化转型的关键阶段，国企面临“战略落地难、绩效考核软、人才激励弱”三大核心挑战。数据显示，38%的国企存在绩效考核与战略脱节现象，27%的技术骨干因薪酬机制僵化流失。随着《国企改革三年行动方案》等政策纵深推进，构建“战略-绩效-人才”三位一体的管理体系成为破局关键。
本课程立足国企改革实践，聚焦“战略解码、绩效体系重构、管理工具落地”三大维度，系统解决绩效考核指标“三多三少”、激励“一刀切”等痛点，助力管理者掌握从战略规划到员工执行的闭环管理能力，推动组织效能与市场竞争力双提升。
课程收益
1.战略贯通能力
l 掌握战略目标分解方法论（KPI/PBC/OKR），实现组织战略与个人绩效的精准对齐
l 运用E2E流程与VOX模型，构建覆盖“集团-子公司-部门-岗位”的四级战略解码体系
2.绩效体系设计能力
l 深度理解国企绩效改革政策逻辑，破解“政治责任与经济目标”平衡难题
l 设计差异化考核方案：商业类/公益类企业考核指标库、超额利润分享制等10+工具
3.管理工具实战能力
l 熟练应用三大绩效管理工具：
▶KPI：适用于标准化业务场景的目标量化体系
▶PBC：战略执行类岗位的承诺当责管理模板（含华为PSST模板解析）
▶OKR：创新业务领域的挑战性目标设定与对齐技术
4.全周期管理闭环
l 贯通绩效管理四环节核心技能：
✅目标设置：SMART原则+三层次标准（达标/不接受/卓越）
✅沟通辅导：GROW教练技术+走动式管理方法
✅评价应用：绝对/相对考核组合策略+集体评议九步法
✅结果落地：绩效结果与薪酬/晋升/培养的强挂钩机制
5.改革痛点破解能力
l 获得可直接落地的解决方案：
▶工资总额限制下的精准激励工具箱（5类岗位激励包）
▶任期制契约化管理“风险-收益”对赌协议模板
▶组织氛围Q12与绩效管理的联动改善策略
课程时间：1-2天，6小时/天
课程方式：系统讲解+案例分析+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑
课程大纲
导入：一切变革、管理、流程都要导向多产粮食和增加土地肥力，任何不能多产粮食、不能增加土地肥力的劳动都是无效的——任总在某代表处专班座谈会上的讲话
模块一：国企绩效改革背景与现状
一、改革政策背景解析
1.历史沿革
▫ 2015-2024国企改革三年行动与深化阶段对比
▫ 关键政策文件：《国企改革三年行动方案》《关于完善国有资本经营预算制度的意见》
▫ 政策演进逻辑：从"管资产"到"管资本"的绩效导向转变
2.现实驱动因素
▫ 破除"大锅饭"现象的数据冲击：某央企改革前人效比低于行业均值38%
▫ 三项制度改革（劳动、人事、分配）与"能上能下"机制建设
二、改革现状深度剖析
1.成效与痛点对照表
▫ ✅ 成功案例：双百企业超额利润分享制实施效果（某省交投案例）
❌ 典型问题：
• 考核指标"三多三少"（行政指标多、市场指标少；定性指标多、定量指标少；短期指标多、长期指标少）
• 薪酬兑现"一刀切"导致的骨干流失（某军工企业技术人才流失率27%）
2.四大实施难点沙盘推演
▫ 政治责任与经济目标的平衡
▫ 历史包袱与市场化考核的冲突
▫ 任期制与契约化管理落地障碍
▫ 工资总额限制下的精准激励
模块二：组织战略目标梳理与成功的关键因素和路径
一、绩效管理取得成效的两个关键因素
1.组织层面搭体系：搭建与当前业务发展相匹配的绩效管理体系
2.个人层面提能力：提升全体员工（关键是各级管理者）的绩效管理能力
二、绩效管理体系架构梳理
三、绩效管理的本质是业务管理，同时也是人力资源管理
四、绩效一定要被梳理和管理
1.竞争：外界环境激励变化——绩效管理可帮助业务动作动态调整，适应变化
2.组织：需根据外界变化，检测调整，并确保有序
3.个人：组织中的个人目标需调整和被统一
模块三：战略出发——通过解码形成组织（KPI）和个人绩效（PBC）目标
一、战略规划
1.战略目标分解
2.战略举措分解
二、年度商业计划
1.年度目标分解
2.重点工作
3.组织绩效（KPI）
4.高/中/基层管理者绩效（PBC）
5.员工绩效（PBC）
三、战略目标分解之外，还需要考虑其他因素作为补充
1.业务战略
2.组织职责
3.VOX（周边）
4.E2E流程
5.改进点
6.常用目标值设置参考因素：预算、业界标杆、竞争标杆、历史、经验、行业标准
案例解析：某业务绩效考核指标示例
四、绩效目标制定要点
1.目标要专注于最重要的业务方向，聚焦主业务
2.目标的设定要强调结果导向，避免使用过程性指标
3.绩效目标不是绩效指标，指标不能代替目标
4.三个衡量标准都要明确
五、个人绩效管理价值导向：目标牵引和指导牵引
1.非结果性的指标可能会与目标偏离，可能会出现追求短期利益的博弈
2.指明最终的正确方向
3.无法用指标衡量的则定性描述
模块四：常用个人绩效管理工具
一、KPI
1.适合有明确目标
2.需要落地的组织
二、PBC：业务、岗位性质
1.承诺当责，高效执行
2.适合战略清晰、强化执行、注重全面发展的组织
3.目标来源：部门目标、业务计划、重点工作、客户需求、岗位职责、核心价值观
4.主要构成：业务目标、组织和人员管理、价值观和行为、个人计划发展
5.制定原则：目标明确清晰、结果指标简练、共同参与、激发主动性
6.管理流程：明确团队目标→讨论和分解主管PBC→员工PBC制定→PBC签署
三、OKR：适合需推动员工参与、提出挑战性的目标，促进员工潜能开发的组织
1.整体：上下打通左右对齐；自主
2.Objective：彰显商业价值；聚焦；鼓舞人心；可达成、可控；简洁
3.Key Results：支持O、聚焦Key（not all）、挑战、可衡量、不是任务、短期有进展
四、标准书：标准清晰，量化牵引
1.适合工作任务有明确标准
2.大量人群适用统一标准的业务场景，如生产制造人员
五、行为等级评价法：适用于对人的行为、特质进行评价的场景，如价值观、劳动态度等评价
案例剖析：PSST试点优化的PBC模板：
个人绩效承诺书PSST(第一部分：业务目标)
案例剖析：某部门OKR
目标（O）：用简洁语言说明工作的价值和意义，目标要足够鼓舞人心和有挑战性
关键结果（KRs）：具体、可衡量、有时间期望
模块五：基于责任结果导向的绩效管理四环节
一、PBC目标设置及沟通的意义
1.澄清年度工作重点和工作目标 ，确保“上下对齐”
2.激发下属主动设定有挑战性目标，促使他们出于意愿付出超越职责的努力
3.交流达成目标的思路和方法，分析组织和个人面临的挑战，是一次正式的绩效辅导过程
二、绩效目标制定
1.澄清职责和期望，澄清业务运作管理与个人绩效管理的区别
2.目标分解对齐，使PBC真正成为人员管理的核心工具
3.充分沟通
案例剖析：绩效目标制度checklist
场景应用：PBC目标设置及沟通要点提示表
场景应用：主管与下属沟通PBC目标设置动作规范
三、主管PARR行动学习方案（PBC目标设置与沟通）
1.Prepare准备：为实践活动进行必要的知识、 技能准备
2.Act行动：亲自实践
3.Reflect反思：完成上述活动后，思考自己此过程中的行为并在回答下述问题——发生了什么？为什么会发生？接下来你应该做什么？
4.Review回顾：行动学习小组体会分享（10人/组）
5.华为PBC目标设置流程：直接主管、PBC承诺人、相关主管——事先沟通，达成共识
场景应用：PBC目标设置自查表（完成PBC目标设置后，对照下列问题进行检查）
场景应用：PBC目标设置及沟通的技巧及误区
四、绩效评价标准撰写的要求
1.达标标准（必写）
2.不接受标准（必写）：明确组织不能接受的标准
3.卓越标准（必写）：牵引并激发员工不断挑战达成目标
场景应用：PBC错误分析（业务目标）
场景应用：PBC样例（业务目标，无线产品线供稿）
场景应用：PSST试点优化的PBC模板(第二部分：组织与人员管理)
场景应用：“组织与人员管理”工作目标撰写方法
场景应用：PBC错误分析（组织与人员管理）
场景应用：PBC样例（组织与人员管理，网络产品线供稿）
场景应用：PSST试点优化的PBC模板(第三部分：价值观和行为)
场景应用：“价值观和行为 ” 目标制定注意事项
场景应用：PSST试点优化的PBC模板（第四部分 个人发展计划IDP）
场景应用：IDP撰写的注意事项
五、绩效目标的沟通、签署要点
1.绩效目标沟通
2.签署：绩效目标签署后，员工和主管应各执一份，并遵照执行
3.及时刷新、审视及修订绩效目标
4.制定2次沟通与2次绩效目标制定时间
六、绩效执行与辅导优化要点：不断澄清目标，激发潜能
1.优化前：
（1）以计划监控为主，辅导少
（2）关注事远大于关注人
（3）习惯于布置任务
2.优化后：
（1）走动管理，深入一线
（2）既关注人也关注事，并把关注人放在首位
（3）营造激励最佳绩效氛围
3.辅导方法
（1）创造能激励下属的工作氛围：如check/do/report、授权
（2）主管应该经常问员工的三个问题：start/stop/continue
（3）强化优势
（4）结合组织氛围调查Q12问题进行自检
（5）使用GROW方法进行教练式绩效辅导
4.中期审视：准备阶段→辅导实施→效果跟踪
5.走动管理，深入一线
6.把关注人放在首位
（1）辅导形式多样：会议、吃饭、喝茶……随时随地了解员工的困难和状态
（2）一个好的辅导者常问员工三个经典问题
七、绩效评价
1.绝对考核和相对考核相结合
2.集体评议，结果公示
3.鼓励“赛马”
4.绩效评价优化要点
（1）优化前：相对考评概念不清；过于量化；轮流坐庄；直接主管说了算
（2）优化后：相对考评；量化是保证客观性的方法，但不宜过度量化；评价过程中加入360度调查和考前沟通，充分了解员工的工作；集体评议，发挥基层核心团队的作用
5.绩效评价阶段的要点：量化和客观、集体评价、360度意见收集；全面掌握、两次沟通
6.绩效评价原则：相对考评、分层考评、客观公正
7.优化后的绩效评价过程
8.PBC各部分内容对整体评价结果的影响
9.集体评议流程：数据收集→收集验证→数据总结→比较和给出结果→评议及调整
10.绩效评价checklist
研讨分享：关于PBC目标设置与沟通辅导的讨论
1.根据您的理解和观察，PBC目标设置与沟通辅导的目的是什么？
2.您预计在进行PBC目标设置与沟通辅导过程中，会碰到哪些比较难处理、有挑战性的情景（请每组列3-5个）？
案例分享：PBC目标设置沟通是一个“体验”的过程，主管和下属通过PBC沟通，实现3+1个“对齐”
场景应用：PBC目标设置沟通示例
八、绩效结果应用：组织层面/个人层面
1.奖优罚懒
2.激励评价导向一致
3.导向冲锋
提醒：对于作业类员工，绩效目标制定通过制定/刷新标准落实，简化管理，不写PBC；对照标准进行绝对评价，不做相对评价
思考：绩效管理与组织氛围Q12的相关性
案例分享：华为研发类员工绩效考核表(PBC)考核项
九、主管绩效辅导特点——个人绩效过程管理主要依赖于绩效辅导
1.依据情况的变化，主动及时地更新了绩效目标
2.及时提供反馈指导工作的高效完成
3.指导员工在新的或富有挑战的工作情况下获得成功
4.针对不佳的工作业绩和不良的工作习惯，引导员工提高和改进
5.绩效执行与辅导中，主管能及时激励，公开表扬，鼓励符合绩效导向的行为
总结：影响组织绩效的因素——行为工程
易：环境因素占75%
难：个人因素占25%
实战演练：为了更有效的将本次学习应用到实际工作中去，请您认真思考填写个人行动学习计划并个人独立填写（15MN）；两人小组互相交流（20MN）
实战演练：我的实践活动时间和地点安排（为了更有效的完成本次行动学习，您可以进一步把自己实践计划中的具体安排明确下来）
授课老师
邓国元 曾任华为、比亚迪、华友控股人力资源管理人员
常驻地：东莞
邀请老师授课：13439064501 陈助理
