主讲：蒲黄老师
【课程背景】
绩效管理让企业的管理水平发生质的转变。管理者不断学习并有效运用这项工具，在不断发现问题、解决问题的过程中，提高自身素质，也提高了组织绩效。
与单纯的“绩效考核”不同，“绩效管理体系”是集目标分解、KPI制定、考核标准细化量化设计、绩效实施跟踪反馈、沟通面谈、结果应用等六大环节于一体的全景体系设计，位居“五维管理体系”之首，重要性不言而喻。
管理者在绩效管理落实的过程中，遇到很多技术阻碍与实施痛点，如果不能及时解决，绩效目标就会夭折或是打折扣。为了让管理者熟知、熟练运用绩效工具、方法、技巧，特设计此课件。
【解决痛点问题】
▪ 解决各部门对目标存在畏惧、排斥心理，回避目标高度、难度的问题；
▪ 解决部门绩效考核标准难以细化、量化的问题；
▪解决部门不会设置“个性化”KPI目标的问题；
▪ 解决部门不会将绩效目标由上至下层层分解、层层实施的问题；
▪ 解决目标实施部门绩效管理意识差，不会主动进行绩效实施跟踪与反馈的问题；
▪ 解决部门管理者不掌握与下属进行绩效沟通面谈技巧的问题；
【学员收获】
▪ 掌握目标考核细化、量化的设计方法；
▪ 学会KPI目标制定工具的正确选择，学会BSC目标平衡设置制定方法；
▪ 借鉴管理者绩效跟踪“两大工作失误”经验教训，减少试错成本；
▪学员通过参与“跟踪面谈”沟通案例模拟，当场掌握核心技巧，迅速应用到实际工作之中；
▪ 学会绩效实施辅导“五步曲”全部工作流程；
▪ 盘点、分析企业制定、分解目标遭遇的五大阻碍和痛点；
▪ 准确找出目标考核点，对高度、难度严格把关；
▪ 通过实战案例点评，情景模拟参与，学员迅速掌握考核工具、评估方法；
【技巧与工具】
▪学会职能行政部门“非量化绩效目标“考核标准制定技巧；
▪ 学会绩效跟踪面谈的5个技巧；
▪学会挖掘新设部门绩效KPI目标6大来源；
▪ 掌握七项目标制定工具：SWOT+BSC+JPD + CPI + KPI + OKR+SMART
【赠送模版】
▪ 《“非量化绩效目标“考核标准制定模版》
▪ 《KPI目标制定模版》
▪《绩效跟踪反馈面谈模版》---督促管理者对员工绩效实时关注
【课程特色】案例点评、误区解析、引导借鉴、举一反三、工具分享、现场掌握、立即投入工作使用。
【课程对象】各部门、集团子公司科级干部
【课程时间】1天（6小时）
【课程内容】
一、部门如何设定“个性化”KPI目标？
（一）部门绩效目标来源：
1. 从层层分解的目标中选择“个性化”KPI
2. 从主要岗位职责中选择CPI
（二）部门绩效目标制定方式：
（三）部门目标权重划分：
1. 按岗位职责顺序依次划分权重
2. BLANCE平均合理划分权重
3. KPI关键点划分权重
二、绩效“数据化”目标制定典型问题：
1. 相同岗位职责有分工有侧重有倾斜，绩效目标不尽相同，杜绝翻版复制；
2. 分工不同，侧重不同，短板不同，基础不同，高度不同，难度不同；
3. 目标制定不宜过多过杂，要突出关键性；
三、部门绩效“数据化”目标考核标准如何设计？
1. 考核标准“量化”设计：
案例分析1：没有M量化，全是形容词，无法实施、考核。
案例分析2：考核点不准
▪ 考核点表面量化，不考结果，没有难度；
▪ 应该重新选择考核点，加大难度；
2. 考核标准“细化”设计：
案例分析：任务太笼统，未细化展开
▪ 简单的任务，不需要细化考核点，直接在任务描述中体现量化内容。
▪ 复杂的任务，需要设置细化考核点，在考核点中体现量化与高度，在考核标准中体现难度。
3. 考核标准“高度”设计：
案例分析：员工任务与部门任务不一致，高度打折扣。
▪ 情况特殊需要与上级阐述原因，达成一致后进行调整；
▪ 如无法达成一致先按既定执行，过程中不断验证调整；
▪ 擅自降低高度会影响整体布局，给下属造成不良导向；
4. 考核标准“难度”设计：
案例分析：目标高度足够，考核难度低
▪ 下级与上级玩数字游戏；
▪指标标准“导向性”错误，员工对问题进行“埋+推”；
▪ 忽略不同任务完成难度的差异，考核标准、分值要区别；
▪ 指标与任务不匹配；
四、实战训练：
案例点评：《中高层管理人员绩效目标案例点评与分析》
五、管理者绩效管理意识提升：
1. 解放思想从改变管理观念入手 = 通过培训交流、不断学习实现
2. 从制度程序化入手，确保绩效考核运行的基础 = 通过制定工作说明书实现
3. 工作程序与标准化/考核标准化 = 通过制定考核标准实现
4. 便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核；
六、公司良好绩效环境建设：
1. 以绩效管理为导向企业文化支持；
▪ 通过企业文化形成员工追求优异绩效的核心价值观；
▪ 通过企业文化形成员工绩效思维、绩效行动的工作习惯；
2. 各级人员绩效角色认知与扮演：
3. 绩效沟通的制度化，绩效管理体系五个环节都离不开沟通。
4. 建立绩效考核的激励与约束体系
七、绩效跟踪与面谈沟通技巧：
▪问题：目标按着S B K O四原则达成一致，目标就高枕无忧了吗？
案例：束之高阁的《抽屉目标》
八、绩效工作跟踪反馈做好三件事：
1.目标动态关注调整：
▪问题1：年初定的目标员工完成的很容易，不到规定时间完成了怎么办?
▪ 问题2：年初定的目标员工很难完成，到规定时间完不成怎么办?
▪ 问题3：工作能力往上调、往下调，力度怎么掌握?
2. 绩效完成跟踪指导：
▪ 问题：布置员工任务实施不畅、没有回音怎么办？
▪ 问题：每天什么时间进行跟踪交流？
案例：《日本人的管理》
3.工作问题反馈：
▪同级协调-对方上级协调-超出自己职权范围-调动资源
▪借力-取得支持帮助-工作程序改善-创造条件
案例分析：《战斗力》
九、绩效面谈技巧：
1. 绩效面谈工作流程：
2. 面谈的困惑：
▪ 经理绩效沟通不利表现：
▪ 经理绩效沟通表现出三点困惑：
3. 面谈原则：
4. 面谈备忘录内容：
十、绩效激励创新：绩效薪酬体系打造实践
（一）绩效激励薪酬体系架构：
1. 绩效激励薪酬设计组成= 绩效工资+绩效奖金
2. 具有激励挑战作用的薪酬体系稳定了员工的队伍，对企业的发展稳定起着极大的作用。
（二）绩效激励工资体系种类：
（三）盘点绩效工资体系的优劣特点：
（四）绩效激励薪酬体系的核心作用
1. 通过薪酬激励达到内部外部都公平；
2.稳定职工工作情绪、稳定工作质量、营造“ 和谐 ”的企业文化；
3. 通过分配制度的改进，充分奖勤罚懒，发挥薪酬激励核心作用；
4.不光要吃饱（达到外部公平），还要吃好/吃满意 （达到内部公平）
（五）绩效薪酬体系设计原理
（六）绩效薪酬考核档次的比例控制
1. 案例：这样打分对不对？
2. 平时奖金一次分配倾斜体现=科室外部公平；
3. 绩效工经典工资档划分：15+25%+25%+25%+10%
授课老师
蒲黄 企业人才复制导师、薪酬激励专家、绩效落地实施引领者
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
