课程背景：
近年来，随着绩效管理在众多企业的推广和运用，它产生的疑虑和困惑也逐渐增多——绩效管理真的有用吗？它真的能够帮助我们像华为那样提升组织和个人的绩效吗？为什么我们只遇到了更多的困境和不满意呢？比如：
做了的不管用，管用的都没做——战略与执行脱节。员工忙得996，绩效考核结果看起来都很好，但公司的总体战略目标并没有完成，账上并没有更多的钱来支付增加的奖金
费时费力，工作效率还下降了——部分管理者和员工认为这只个扣钱的工具，抵触情绪比较大，没有起到应有的激励作用；
奖也奖了，罚也罚了，但员工的绩效和能力并没有提高——绩效考核大过了绩效管理。忽视了绩效管理是一个完整闭环，仅将考核视为最重要的环节，管理者没有花足够精力在带团队和人才能力的提升上。
基于此，本课程将着力剖析华为公司的绩效管理利器——PBC的管理逻辑，帮助管理者把握绩效管理推行过程中的关键节点，打造重承诺、高激励，战略导向的绩效管理体系，促成企业战略落地，发挥绩效管理的真正作用。
课程收益：
增强管理者对PBC战略绩效管理工具的认同，理解战略与绩效管理的匹配方式；
深刻理解“战略导向的绩效管理”的四大模块的意义，核查自身执行中的疏漏；
掌握使用平衡计分卡来进行战略解码和KPI设计的方法，从源头保障PBC对战略的支持；
掌握企业级KPI分解的方法，以及职能类岗位的KPI设计方法，促进层层落实企业战略；
高度认同绩效沟通的灵魂作用，了解绩效辅导和绩效反馈的要点，达到激帮助下属绩效与能力提升的作用。
课程时间：1天（６小时）
课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，人力资源管理人员等
课程方式：视频教学+案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论
课程大纲
第一讲：绩效管理体系概述
一、绩效概述
导入讨论1：谁的工作干得更好？
导入讨论2：这些到底是不是绩效？
1. 绩效的本质探讨
2. 员工绩效的两大关键输入
二、绩效管理概述
1.绩效管理的本质解析
2. 绩效管理体系的四大模块
1) 绩效计划
2) 绩效辅导
3) 绩效考核
4) 绩效反馈
3. 绩效管理的误区
4. 绩效管理中的各方角色定位
5. 绩效管理的回报
1) 对管理者的回报
2) 对员工的回报
三、战略导向的绩效管理
1. 什么是战略？
1）战略的概念解析
2）战略的主要任务
3）战略的层次与类别
2. 绩效管理与战略的匹配方式
第一组典型匹配：成长战略VS稳定战略下的绩效管理
第二组典型匹配：成本领先战略VS差异化战略下绩效管理
第二讲：绩效计划的制订
一、认知绩效计划
1. 绩效计划的内容
2. 绩效计划的流程
1) 制定绩效目标
2) 约定考核方式
3) 部署关键行动计划
4)签署绩效目标承诺书（PBC）
二、制定绩效目标
1. 制订目标的准备工作：明确组织战略
2. 目标的种类
1）结果类指标
a) KPI指标
b) KPA（关键任务描述）
2）行为类指标
3. 指标制定的SMART原则
案例分析：SMART指标设定
案例讨论：经典绩效目标的反思与陷阱
4. 平衡计分卡战略解码与KPI设计
案例解析：**知名工业品企业的战略解码
实战演练：单一战略解码与KPI设计
5. 部门与员工的KPI分解：价值链分解法
案例解析：某世界500强工业品企业的KPI分解
1) KPI的分解步骤
2) KPI的审核要点
6. 源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法
案例分析与练习：人力资源与财务类岗位的KPI提炼
7. 关键绩效事件（KPA）的提炼
8. 行为类指标的设定
三、约定考核方式
1. 四类常用的考核计分标准
样表1：某制造企业生产经理的考核方式
样表2：某制造企业一线生产工人的考核方式
现场练习：某管理岗位的考核方式测算
2. 定义考核指标
四、签署绩效目标承诺书（PBC）
1. PBC的概念与由来
2. PBC的形成路径
3. PBC聚焦的三类目标
工具：华为的管理层PBC样表
工具：月度绩效合约样表
案例：某互联网头部企业的管理人员目标设定
第三讲：绩效沟通技巧
一、绩效辅导
1. 绩效辅导的目的：成事+育人
视频分享与讨论：人生如射箭
2. 绩效辅导的时间点
二、绩效反馈
案例分享：这样做绩效反馈可以吗？
1. 绩效反馈的目的
2. 绩效反馈的内容
3. 绩效反馈的节点
工具：绩效反馈面谈记录表
课程回顾总结
学员自评与行动计划
授课老师
吴丹黎 18年世界500强人力资源管理实战经验
常驻地：武汉
邀请老师授课：13439064501 陈助理
