课程背景：
薪酬与绩效，是组织激励员工最重要的手段，但也是产生报怨和不解最多的领域。你的企业有没有碰到这样的情况：
▪ 薪酬确定的随意性大，员工包括管理层都存在对薪酬设计的不理解；
▪ 薪酬体系的激励性不强，难以引进新人才，或支持业务发展；
▪ 加工资增加了人力成本，却没有增加员工满意度；
▪ 绩效奖金不痛不痒，员工比较麻木；
▪ 重考核，轻管理，绩效管理被视为“扣钱的工具”；
▪ 员工绩效考核结果都不错，但公司的业绩并没有提升……？
而事实上，健全的薪酬设计和完整的绩效管理，应该能够帮助组织吸引、激励和保留人才的。组织在人力成本上的投资理应获得积极、正向的收益，促进组织能力的提升，赢得竞争优势。本课程旨在帮助管理者理清薪酬与绩效中的激励因素，以提升人力资源效能为方向，来设计薪酬体系和操作绩效管理。
课程收益：
▪ 建立人效提升导向的薪酬设计理念，深刻理解组织薪酬设计的策略和三大原则。
▪ 能按照薪酬体系整合设计的框架来优化所在企业的薪酬体系，更正不当操作。
▪ 深刻理解绩效管理的底层逻辑与流程，能够完整地推进绩效管理四个步骤。
▪ 掌握从组织战略推导KPI的方法，以及从岗位职责提炼员工绩效目标的方法。
▪ 认同绩效沟通对于提升员工绩效的关键作用，掌握绩效反馈的流程和方法。
课程时间：2天，６小时／天
课程方式：案例分析+课堂练习+角色扮演+视频分享+小组讨论
课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员
课程大纲
第一部分：薪酬与绩效管理的基本概念
一、薪酬体系概述
1. 广义薪酬与狭义薪酬
2. 薪酬管理的四大目标
1) 提高组织弹性
2) 助力招聘和留住人才
3) 降低人工成本和员工流动成本
4) 提高组织的盈利能力
3. 典型激励理论
1) 双因素理论
2) 公平理论
3) 期望理论
4. 薪酬功能的认知
1)工资补贴-保障吃得饱
2)各类奖金-保障干得好
3)股票分红-保障干得久
4)花式福利-保障干得稳
5. 衡量薪酬体系健康的标准：人效分析
1) 结构效率
案例分享：海尔“众创空间”与新型用工形式
2) 人均效能
3) 费效比（投入产出比）
案例讨论：**知名企业的增员提议
6. 人工成本的管控方法
1) 薪酬比例管控法
2) 盈亏平衡管控法
3) 劳动效率管控法
二、绩效管理概述
1. 绩效的本质：有效产出
2. 绩效管理的核心目的：实现组织战略目标
3. 绩效管理的四大模块
4. 绩效管理的误区
5. 绩效管理中的各方角色定位
第二部分：薪酬设计实务
导入：薪酬体系整合设计框架
一、薪酬体系的定位
1. 组织战略vs.薪酬策略选择
案例分析：某公司从薪酬战略导出相关策略
1) 领先策略
2) 跟随策略
3) 滞后策略
4) 混合策略
2. 薪酬策略的调整
1) 不同发展阶段的薪酬策略
2) 不同文化背景的薪酬策略
3) 不同行业领域的薪酬策略
3. 薪酬设计的3P1M模型
1) Position – 岗位
2) Performance – 绩效
3) Person – 能力
4) Market – 市场价格
4. 薪酬设计的三大原则
二、岗位分析
1. 岗位分析的目的
2. 岗位分析的主要方法
3. 岗位说明书的基本要素
4. 职责描述的要点
小组练习：岗位说明书优化
三、岗位评估
1. 岗位评估的特点
2. 三种常用的岗位评估方法
1) 排序评估法
2) 分类评估法
3) 要素计点法
4) 评估方法的建立逻辑
工具1：海氏评估法
工具2：美世评估法
练习：**岗位的价值评估
四、市场薪酬调查与定位
1. 选择适当的薪酬调研方式
2. 薪酬调研工作流程
3. 不同薪酬策略对应薪酬等级的实操
五、薪酬结构设计
1. 薪酬结构的设计流程
2. 薪酬结构的组成部分
3. 薪酬层级的细分：宽带薪酬
1) 宽带薪酬的逻辑与哲学
2) 宽带薪酬设计的四步流程
练习：设计薪酬矩阵图
4. 员工薪酬内部比较的分析工具
1) 薪酬比率
2) 薪酬渗透率
案例与工具：检验内部员工薪酬公平性的Excel表格
5. 固浮比设计（绩效对接）
案例分析：不同岗位的薪酬结构（研发类/制造类/销售类/管理类）
6. 长短期激励设计
案例分享：**企业总经理的年薪制
六、薪酬入档
1. 薪酬入档的依据：能力评估结果
2. 岗位胜任力模型的建立
1) 列岗位工作重点
2) 提取关键挑战
3) 推演能力与素质
4) 提取关键能力与素质
5) 约定具体行为描述
3. 岗位胜任力评估的方法
4. 新员工薪酬入档
5. 老员工调岗薪酬入档
七、福利设计
1. 福利的类型
2. 菜单式福利
八、年度调薪实务
1. 年度调薪的影响因素
2. 年度调薪的管控模式
3. 年度调薪矩阵的制定
第三部分：绩效管理实务
一、绩效计划
1. 绩效计划的内容
2. 绩效计划的流程
1) 制定绩效目标
2) 约定考核方式
3) 部署关键行动计划
4)签署绩效目标承诺书（PBC）
3. 制定绩效目标
1) 做好准备工作：明确组织战略
2)绩效目标的种类：结果类& 行为类
3)目标制定的SMART原则
案例分析：这些目标够SMART吗？
案例讨论：目标制定的陷阱
3. KPI的提炼与分解方法
1）企业级KPI提炼方法
a) BSC平衡计分卡法（战略解码法）
b) 关键业务领域法
2）部门与员工的KPI分解方法
案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法
a) KPI的分解步骤
b) KPI的审核要点
小组讨论：典型KPI的提炼与分解
3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法
案例分析与练习：后勤职能类岗位的KPI提炼
4. 关键绩效事件（KPA）的提炼
5. 行为类指标的设定
6. 约定考核方式
1）四类常用的考核计分标准
样表1：某公司总经理的考核方式
样表2：某公司一线生产工人的考核方式
现场练习：某管理岗位的考核方式测算
2）定义考核指标
7. 签署绩效目标承诺书（PBC）
工具：华为的管理层PBC样表
工具：月度绩效合约样表
案例分享：某互联网状况企业的管理人员目标设定
二、绩效考核
1. 绩效考核的根本目的
2. 绩效考核的流程
3. 绩效考核的方法
1) 相对考核
2) 绝对考核
4. 绩效考核的常见误区与应对
1) 晕轮效应
2) 趋中效应
3) 盲点效应
4) 刻板印象
5) 首因效应
6) 近因效应
5. 绩效考核结果的运用
1) 组织层面的运用
2)个人层面的运用——发展、物质、精神、改善
三、绩效反馈
1. 绩效反馈的内涵
2. 绩效反馈的目的
案例分享：不负责任的绩效反馈
3. 绩效反馈的流程设计
4. 绩效反馈的节点控制
工具：**知名企业的绩效反馈面谈记录表
5. 低绩效员工的反馈方法
1) “三明治”沟通法
2) BEST反馈法
情境模拟：下属小张的绩效反馈面谈
6. 制定绩效改进计划（PIP）的六步流程
工具：某大型企业的绩效改进计划样表
课程回顾与总结
授课老师
吴丹黎 18年世界500强人力资源管理实战经验
常驻地：武汉
邀请老师授课：13439064501 陈助理
