课程背景：
伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最为广泛的绩效管理和KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的，莫过于OKR（目标与关键结果法）和PBC（个人绩效承诺）这两个名词了。
然而，绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗？在多数失败案例里，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。在IBM和华为大获成功的PBC，其实就是KPI绩效管理的升级版。在另一个角度，OKR真的是一种更好的管理方式吗？如果是，它胜在哪里呢？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。
因此，管理者要做的是，找出当下影响企业绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。
课程收益：
▪ 理解OKR的底层逻辑，掌握创建有效目标和关键结果的流程与方法。
▪ 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口。
▪ 理解PBC工具的灵魂所在，掌握设计PBC协议的方法。
▪ 掌握OKR执行与日常管理的要点。
▪ 掌握PBC绩效管理闭环的关键操作方法。
▪ 能为自身企业选择合适的管理工具。
课程时间：2天，６小时／天
课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员
课程方式：讲授法、案例分析、视频讨论、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等
课程大纲
课程导入1：目标管理的起源
课程导入2：组织的进化与驱动要素
课程导入3：OKR与PBC的应用场景
案例分享：知名的企业的选择——“KPI还是OKR？”
第一部分：OKR的正确打开
一、关于OKR的必备常识
1.什么是OKR？
1)目标管理的本质解析
2)OKR的前世今生
3)OKR的定义与目的
案例1：快递公司的OKR设计
案例2：如何评价李雷与韩梅梅？
案例3：针对典型KPI的思考
4)OKR实施金字塔
2.推行OKR的意义：
1)战略聚焦
2)目标与结果意识
3)扁平沟通
4)适应高速变化
5)识别高绩效员工
3.OKR的适用领域
4.OKR的底层逻辑——动机理论
1)动机及其功能
2)内源性动机vs.外源性动机
思考与讨论：寻找工作中的内源性动机
二、创建有效的OKR
1. 创建OKR的准备工作
1)厘清战略重点
案例分享：UBER的OKR设定
2)明确推行OKR的层级
案例分享：组织内三个层面的OKR设定
2. 创建有效的目标（Objective）
1)目标的定义解析
2)有效目标的三个必备特点
案例解析：一个有效的市场团队目标
3)创建有效目标的3个要诀
个人练习：有效生活目标与工作目标的设定
3. 创建有效的关键结果（KRs）
1)有效KRs的定义与六个特征
a)具体的
b)可量化的
c)高挑战的
d)上下左右对齐
e)可以从下至上制定
f)进展可跟踪
案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析
2)三种类型的关键结果（KR）：
a)基线型KR
b)度量型KR
c)里程碑型KR
3)创建有效KRs的要诀
a)Key-是关键，不是全部罗列
b)Result-是结果，不是任务
c)唯一负责人
4)常见的KR设计误区
现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs
5)组织内部OKR的联结
6)任务落实
三、OKR的整体设计
1. OKR评分设计
1)评分度量关键词
2)OKR评分刻度
案例解析：OKR的评分设计
3)OKR设计的关键
4)评分结果的用途
思考与讨论：绩效奖金怎么办？
2. OKR的设计频率
3. OKR制定流程——CRAFT
1)创建
2)精炼
3)对齐
4)定稿
5)发布
四、OKR的实施与日常管理
1.目标管理的四个步骤
2.OKR实施的要点：CFR
3.确定OKR负责人（Champion）
4.OKR运行的核心：四级例会制度
第一级：日会
1)日会怎么开？
2)日会的内容模板
第二级：周会
1)每周一例会
2)每周五庆功会
第三级：季度中期会/月会
第四级：季度会
1)季度OKR复盘
2)季度OKR制订
5.造成OKR失败的5个因素
第二部分：PBC的正确打开
一、关于PBC的必备常识
1、什么是PBC？
1)PBC的由来
2)绩效的本质探讨
3)绩效管理的本质解析
案例讨论：绩效管理的误区
4)PBC聚焦的三个层面
5)PBC的上级系统介绍——BLM业务领先模型
2. PBC绩效管理体系的运行流程
1)制定个人绩效承诺
2)绩效辅导
3)绩效考核
4)绩效反馈
3. PBC绩效管理中的各方角色定位
二、制定个人绩效承诺（PBC）
1. PBC协议表格的结构：
1)业务目标
2)员工管理目标
3)个人发展目标
2. PBC指标的分类
案例分享：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版）
3. PBC协议生成的流程图
4. PBC指标设定的SMART原则
5. KPI的提炼与分解方法
1)企业级KPI的提炼方法
a)BSC平衡记分卡法
b)关键业务领域法
2)部门与员工的KPI分解方法
案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法
3)源于岗位职责的KPI提炼方法
小组练习：使用QQTC法来提炼岗位KPI
6. 关键绩效事件（KPA）的提炼
7. 行为类指标的设定
8. 约定考核方式
三、绩效辅导
1.绩效辅导概述
1)绩效辅导的两大要点：指导与激励
视频分享与讨论：目标是靶心
2)绩效辅导的时间点
2.绩效辅导的方式——GROW模型
视频分享与讨论：小姐学当家
1)目标（Goals）：上下级共同明确目标，完成目标激励
2)现状（Reality）：认清现状，找到根本问题，分析可用资源
3)方案（Options）：启发创意，拓宽选择范围
4)行动（Way）：制定详细行动计划，达成反馈机制
3.情境化绩效辅导方法
1)授权式
2)参与式
3)辅导式
4)告知式
情境模拟：情境化绩效辅导
四、绩效考核
1. 绩效考核的根本目的
2. 绩效考核的流程
3. 绩效考核的方法
1)相对考核
2)绝对考核
4. 绩效考核结果的运用
1)组织绩效的运用
2)个人绩效的运用
五、绩效反馈
1. 认识绩效反馈
1)绩效反馈的要点
2)绩效反馈的目的
2. 低绩效员工的绩效反馈
3. 绩效反馈的方法
1)“三明治”沟通法
2)BEST反馈法
4.向不同类型员工做绩效反馈的要点
课程回顾总结与学员分享
授课老师
吴丹黎 18年世界500强人力资源管理实战经验
常驻地：武汉
邀请老师授课：13439064501 陈助理
