课程背景：
随着中国经济由增量经济演变为存量经济，越来越多的企业意识到人才的重要性，对使用内生动力来驱动企业人力资源效能提升的渴望也达到了空前的水平，企业家们发现唯有充分利用“人才红利”才能实现企业在新时代的突围。企业在新时代乃至可预见的未来应该倚重的不是金融资本、自然资源和政策，而是越来越宝贵的各类人才。
虽然众多企业都投入了大量成本在骨干人才的培养上，但谈到内部人才成长速度和效果时，却有着诸多迷茫。你是否遇到过这样的困境：
▫ 组织的人效提升缓慢，竞争力不强？
▫ 企业培训大锅饭，效果总不尽人意？
▫ 市场发展机会来了，苦于无人可派？
▫ 内部人才管理任性而为，缺乏依据？
▫ 辛苦招来了高潜质员工，却留不住……
基于此，本课程将帮助管理者重构人才发展战略意识，掌握一套从0到1完整建立企业人才发展体系的方法，真正达到促进人才成长，激励并保留高潜质人才，让关键岗位后继有人，最终促进企业人效提升的作用。
课程收益：
▫ 有意识：构建管理者的人才发展战略意识，掌握让人才发展撑起企业战略的五步法；
▫ 能规划：掌握从战略和业务的角度来规划企业人才数量与质量的方法；
▫ 建标准：掌握构建内部人才胜任力模型与选拔评估标准的方法；
▫ 会评估：理解常用人才评估技术的特点，能根据评估内容选用合适的人才评估技术；
▫ 善发展：建立根据人才九宫格对人才进行分类培养和发展的思路，掌握企业人才池管理的方法，制定并跟进关键岗位继任者计划；
▫ 勤复盘：掌握人才发展的个体评估和整体项目评估的方法，促进人才发展系统的持续进步。
现场输出成果：
▫ 学习绘制一份人才地图
▫ 制定一份人才发展地图
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：各层级管理者，企业人力资源从业者
课程方式：现场讲解+案例分析+小组演练
课程模型：
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课程大纲
第一讲：重构企业人才发展战略
案例导入：人才发展撑起企业战略目标
一、企业人才发展演进的四个阶段
1.初步建立：解决“救火式问题”
2. 逐步发展：重质量，而非数量
3. 规范成熟：静态岗位技能提升
4. 战略支撑：提升战略核心能力
二、企业人才发展的四大关键主体
1. 高层领导高度重视
2. 直线经理认真落实
3. 培训经理专业支持
4. 员工自身主动求知
参考：哈佛九宫格
三、人才发展五步落地法
思考与讨论：人才发展中的常见困境
1. 明确人才发展目标
2. 界定人才评估标准
3. 实施人才评估选拔
4. 开展系统人才发展
5. 检验人才发展效果
第二讲：明确人才发展目标，锚定发力点
一、企业战略解读与分析
1. 战略梳理：回归本源，明确目标
案例分享：**上市公司的战略梳理
2. 解码驱动战略实现的必备举措
案例分享：**公司战略地图解码
二、规划企业人才需求
1. 人才数量需求：确定人效管理目标
2. 人才质量需求：组织关键能力提取
案例1：匹配不同组织能力的人才能力
案例2：IBM在不同时期的人才能力需求
三、识别关键岗位
1. 关键岗位界定方法
1) 战略相关度
2) 市场稀缺性
2. 关键岗位管理要点
1) 饱和配置
2) 高潜人才
案例分享：知名企业的关键岗位识别
情境模拟：识别案例中的关键岗位
第三讲：界定人才评估标准，迎接未来
导入讨论：业绩能否决定人才的发展？
一、人才评估的三大维度
1.结果：历史绩效水平
2.能力：岗位胜任力（人岗匹配）
3.潜力：发展潜力（人与组织发展匹配）
二、构建胜任力模型
1. 胜任力模型与任职资格有何不同？
工具解析：胜任力冰山模型
2. 企业胜任力模型的构架
1) 核心胜任力
2)职能/岗位胜任力
3) 管理类胜任力
工具：层级建模素质模型
工具：综合建模素质模型
3. 提炼企业素质项的方法
1) 战略推导法
2) 专家讨论法
3) 标杆导入法
4) BEI访谈法
5) 问卷调研法
案例解析：**知名企业素质模型的建立
4. 素质行为标准的构建
1) 等级模型
2) 关键行为模型
参考：三种胜任力建模方式
三、高潜人才的识别标准
工具：北森的A-FAST模型
四、人才盘点九宫格
1. 经典九宫格及其应用
2. 高潜九宫格及其应用
第四讲：实施人才评估选拔，绘制人才地图
一、人才评估技术的优劣势对比分析
1. 专业考试
2. 述职报告
3. 心理测评
案例分享：**咨询项目中的测评结果解读
4. 360度行为反馈
5. FBEI行为访谈技术
案例分享：**咨询项目中的FBEI访谈题目
6. 情景模拟技术
7. 敬业度调查
工具：三大维度上的人才评价方式矩阵
二、人才评估结果的汇总与分析
1. 人才评估结果校准会
头脑风暴：专业工具的测评结果与管理者的主观测评结果不一致怎么办？
1) 开门校准会
2) 闭门校准会
2. 人才质量结构分析（缺什么人？人才队伍是否稳健？）
案例分享：**公司人才质量红绿灯（整体+分层级）
3. 绘制人才地图
1) 九宫格人才地图
2) 继任者人才地图
3) 综合性人才地图
4. 素质能力差距分析（缺哪方面的能力？）
三、数据有效期与持续获得数据
第五讲：开展系统人才发展，落地不烂尾
一、人才分类管理
1. 聚焦发展关键人才（关键能力优先）
1)共同制订个性化发展计划-IDP
2) 制订导师带教计划
2. 激发九宫格中的大多数
1) 清晰的三通道人才发展体系搭建
2) 规范的分层级人才成长路径
3. 调整与淘汰低效能人员
- 绩效改进计划(PIP)的签署与跟进
二、人才池的构建与管理
1. 构建人才池的目的
2. 人才池的三大类别
1) 管理梯队储备池（挖掘中基层人才宝藏）
2) 高潜质人才池（加速发展通道设计）
3) 关键岗位储备人才池（活水不断）
3. 人才池的运营要点
三、人才发展方式拓展
1.人才发展的721法则
2.人才发展的360度机会轮盘
案例分享：GE的“爆米花摊”
3. 移动互联时代的学习方式拓展
4. 不同发展目标下的培养方式匹配
四、人才发展的资源匹配
1. 关键人才培养项目设计
2.开发关键岗位认证课程体系
3. 内部导师培养与外部导师开发
案例分享：**央企管理岗位学习地图
第六讲：检验人才发展效果，持续进步
导入：三支旅行队的故事
一、人才发展效果评估
1. 高潜人才个体评估
1) 结业考试
2) 能力测评
3) IDP完成率
4) 成果汇报
5) 工作业绩
2.人才培养项目整体评估的4S模型
1) S1—内部满意度（Interna▫ Satisfaction）
2) S2—案例故事（Case Story ）
3) S3—人才结构（Talent Structure）
4) S4—业务得分（Business Score）
二、人才发展的周边建设
1. 人员招聘与淘汰
1) 用九宫格的思维指导招聘与淘汰
2) 关键岗位的持续招聘
3) 预见性招聘
2. 薪酬与股权激励
1) 定薪与调薪
2) 股权激励的把控
3. 人才发展的品牌宣传
课程回顾总结
学员自评与行动计划
授课老师
吴丹黎 18年世界500强人力资源管理实战经验
常驻地：武汉
邀请老师授课：13439064501 陈助理
