培训大纲
培训收益
让学员了解绩效指标制定的方法工具，学会设定目标并建立结果导向意识。
让学员了解到绩效面谈与辅导的作用，学会如何进行绩效面谈及辅导。
3、让学员掌握教练技术在绩效辅导中的应用，引导员工改善心态，改进工作。
培训对象
管理者等
培训课时
1-2天（根据企业实际情况及需求，授课内容会有所取舍和调整）
说明：1天版内容不包含绩效改进部分，2天版方案包含绩效改进内容
培训方式
讲解分析、模拟练习、实际问题分析解决、案例研讨、互动游戏等，帮助企业解决实际问题，并形成落地方案。
培训全程设置积分PK形式，讲授50%+实战演练与分享50%
培训大纲
第一章：目标管理与绩效指标
一、目标来自哪里
公司战略目标分解
目标分解的原则（公司目标——部门目标——个人目标）
部门目标与绩效指标的制定
1、部门目标分解至指标的OGSM模型（重点练习）
目的
目标
策略
衡量
实战演练：以实际工作为例，进行目标分解和指标制定
2、制定目标SMART原则
3、如何制定绩效指标？如何分解绩效指标？
4、工作任务分解与分配
避免反授权
四、绩效管理认知
五、绩效指标的考核方法及工具
1、目标管理法
2、关键绩效指标法
利用目标分解法提取关键绩效事件
利用优先排序法提取关键绩效事件
3、其它考核方法
OKR员工考核法
关键因素法
平衡计分卡
评价法
4、指标衡量方法
层差法
关键事件法
比率法
非此即彼法
说明法
分级描述法
难点解析：不可量化的指标如何量化，如何评价？
六、制定绩效计划
计划制定的5W2H原则
七、绩效计划执行与跟进考核
第二章：基于绩效的教练式辅导
利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估
一、绩效面谈认知
视频讨论：这样绩效面谈有什么问题？
二、绩效面谈的内容与流程
1、面谈内容
工作业绩
行为表现
改进措施
新的目标
2、面谈流程九步骤
三、不同类型的员工的面谈策略
（一）绩效沟通三要素
（二）了解员工的行为风格
1、理解别人——影响别人
2、行为风格的划分维度
任务导向——人际导向
直接（快）——间接（慢）
3、识别区分员工的不同行为风格
（三）“意愿—能力—业绩”三维员工区别
意愿高—能力高—业绩高
意愿高—能力高—业绩低
意愿高—能力低—业绩高
意愿高—能力低—业绩低
意愿低—能力高—业绩高
意愿低—能力高—业绩低
意愿低—能力低—业绩高
意愿低—能力低—业绩低
（四）其它类型员工
年龄大，工龄长的员工
沉闷内向的下属
一直无明显进步的下属
四、教练式辅导——教练技术在绩效面谈与辅导中的应用
【认识教练】
1、案例讨论：教练式对话与非教练式对话
2、练习：教练式对话的实战练习
3、教练的延展与应用：为什么需要教练
4、教练的原则及教练技术的五大信念
5、教练的本质：表现=潜能-干扰
案例研讨：领导是如何替员工工作的
领导是如何把员工责任接过来的
【教练三大技能之——深度聆听】
1、倾听的三个层次
2、深度聆听的3F原则
倾听事实
倾听感受
倾听需求
3、案例演练：3R倾听法
接纳——回应——求证
4、需要“深度倾听”的情景及细节要求
5、实战案例练习
某央企员工被调岗不满意，如何沟通？
员工觉得自己绩效很好，但没有得到优秀员工称号
员工抱怨活多，加班多
【教练三大技能之——有效反馈】
1、案例研讨
2、积极性反馈三要素
3、建设性反馈三要素
4、实战练习
建设型反馈，如何“批评”下属——对员工的不好行为及时反馈
积极型反馈，如何“表扬”下属——对员工的好行为及时反馈
【教练三大技能之——有力提问】
1、视频案例分析
2、有力提问TOP方式
未来导向型
开放型
积极型
3、简单式教练提问的黄金7问（重点练习解读）
4、实战提问演练
【教练工具——绩效辅导的GROW模型】
1、目标赋能：激活目标的三大教练工具
图示化——愿景画布与动力源泉
公众承诺——承诺与一致性
GPS目标图——寻找实现目标的充分理由
2、教练赋能的GROW模型
厘清目标
分析现状
探索方案
强化意愿
3、案例讨论及实战演练
员工感到迷茫，不知道接下来怎么做
员工来请教，管理者也不知道如何处理
某国企项目团队的困扰
五、从辅导到人才培养
1、识别员工能力差距
2、辅导实施——OJT辅导实施
备：OJT指导准备
教：要领讲解与示范
练：员工操作与练习
跟：指出问题与跟进强化
评：总结反馈与评价
3、向培养要人才
人才培养不二法则：70-20-10法则
员工培养的5大方式
人才培养方案落地
落地工具：《个人能力提升计划表》《人才培养实施表》
授课老师
刘乃持 十八年企业实战及培训经验
常驻地：石家庄
邀请老师授课：13439064501 陈助理
