课程背景
作为老板，是否有如下的困惑：
企业重视管理人员的培育与成长，但是管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速成长呢？管理者应该如何认知自己的角色定位？管理者如何才能有效的提升领导力？管理者如何有效的向上沟通，领会上级的意图？管理者应该如何管理员工，才能真正帮助到企业发展？
作为管理者，是否会有如下的困惑：
管理者应该具备哪些管理技能？员工为何总是积极性不高？如何才能有效培养下属，让下属能力快速提升？有没有特定的方法工具，能真正对员工和同事进行良好的沟通？如何才能快速简单有效的解决工作中的问题，并打造强悍的团队执行力？不要推脱责任，不要回避问题，不要抱怨下属，那就从管理者自己做起！
MTP（英文全称Management Training Program）原义为管理训练计划，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决。其训练方法强调在训练目标上MTP不仅注重现实问题的解决同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成，中基层管理者的素质及能力模型，经由系列的训练，得到一定程度的提高，是目前最系统、最权威的管理者技能训练课程。
本系列课程在传统MTP课程的基础上，结合中国企业的实际情况，广泛吸收了优秀企业的管理经验，形成了更接地气、更贴近实际的管理者综合技能提升系列课程，课程内容即严谨又易于理解，更利于中国企业管理者的学习和吸收。
培训收益
让管理者了解管理的基础与定义。
帮助管理者了解自己的角色定位，避免管理误区，明确哪些是管理者应该做的工作。
3、让管理者具备作为优秀管理者的思维和意识，提升内在个人领导力水平。
4、让管理者学会合理分配工作与有效任务下达，提升制定目标和计划的管理技能。
5、让管理者掌握激励员工、培养员工和高效沟通的具体方法工具，提升外在团队领导力水平。
课程逻辑
角色定位：管理者明确自己的角色定位和考虑问题角度，管理者要知道自己应该放在什么位置。
思维意识提升：只有个人提升和改变，才能更好的完成任务和带领团队，管理者要知道自己内在的思维意识应该提升什么。
管理提升：提升管理技能带领团队完成战略任务。管理者要知道如何管人和理事，更好的带领团队。
培训对象
公司管理层、主管级以上人员。
培训课时
3天（视公司实际情况，实际授课内容有取舍，根据企业实际需求，内容可以定制）
培训方式
讲解分析、角色扮演、模拟练习、实际问题分析解决、案例研讨、互动游戏等，帮助企业解决实际问题，并形成落地方案。
培训全程设置积分PK形式，讲授60%+实战演练与互动40%
培训大纲
第一部分：管理的基础与管理者角色认知
一、管理的基础认知
1、何为“管理”？
2、有效率的管理
3、管理的两大本质
二、管理者的角色定位与认知
1、管理者与员工的区别—思维与工作方式转变
（1）身份转变：由个体到团队管理者
（2）管理思维转变：从管事到管事和管人
（3）业绩导向转变：从个人优秀到团队卓越
（4）全局意识转变：从关注部分到关注整体与部分
（5）问题分析与解决转变：从发现问题提出问题到推动解决问题
（6）两难现象：制度管理还是人情管理？
正确的做法：严格但有温度
三心法则：操心——关心——交心
2、管理者的三个层次
管理者是如何产生的
管理者的三个层次——三个层次的技能要求
三个层次管理者应该做的事
3、管理者的四个立场
4、管理者的角色认知及定位
（1）作为下属的角色认知和行为
（2）作为平级的角色认知和行为
（3）作为上级的角色认知和行为
（4）避免五个错位角色
错位角色一：封地领主（言语粗暴缺关怀）
错位角色二：民意代表（感情用事缺原则）
错位角色三：自然人（不敢管理缺勇气）
错位角色四：传声筒（不做决定缺担当）
错位角色五：孤胆英雄（亲力亲为缺方法）
(5) 明确四个正确角色
领导者——艺术：修炼领导力（影响力），动员团队解决难题
管理者——科学：基准管理，制定机制，用制度、流程管理
教练——技术：培育员工，引导员工
绩效伙伴——意识：推动团队业绩达成，做好绩效辅导和改进
（6）强化六个管理态度
达成意愿（信心和决心）
打破现状（创新意识）
效率意识
科学方法
全局思考
有意识的管理
三、管理者的职业意识提升
1、全局思考意识：
（1）何谓全局？
（2）企业里缺少全局思考意识的问题
本位主义，缺乏协同
只看现象，不看本质
头疼医头，脚疼医脚
只看眼前，忽视长远
（3）何谓系统思维？
（4）建立系统意识——系统的三大构成要件
（5）调整思考角度——系统的五大特性
（6）修炼系统思考
从全局（系统/整体）角度看待问题
总体功能要大于部分之和。
在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。
升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题
2、刻意学习意识：
有目的刻意学习！
建立管理者知识技能框架
管理者个人能力提升训练70-20-10法则
实战练习：《个人能力提升训练表》
3、积极主动意识
（1）积极主动的行为——每个人都有选择的自由，但应承担选择的责任
（2）修炼积极主动的三个方法
充分利用刺激和反应中间的空间
多采用积极性语言
聚焦掌控圈，扩大影响圈
（3）由消极被动思维转为积极主动思维的十个关键字
4、内向反思意识：
何谓内向思维：不要推卸责任找借口
从自身找原因才是成长的开始
从自身找问题才是问题解决的核心
5、责任担当意识
（1）角色与责任：角色带来责任
讨论：职场中管理者本人的角色有多少？每个角色的责任是什么？
（2）敢于承担责任，才能承担更大的责任！
（3）承担管理责任
【管理责任1】表率垂范
【管理责任2】：为结果负责
【管理责任3】：组织意识
6、团队共赢意识
何谓共赢，如何双赢
建立服务意识，首先表达诚意
与企业共赢，与团队共赢，与员工共赢
第二部分：管理者的管事（工作管理）技能提升
一、管事的基础是基准
案例分析：《金主管的郁闷日记》
1、何谓基准？
2、基准的制定与实施
二、目标与计划管理
【一】目标为王
1、为什么要有目标？
2、目标来自于哪里？
3、战略目标分解
（1）目标分解的原则
（2）如何制定目标（公司目标——部门目标——个人目标）
（3）目标分解的辅助工具
剥洋葱法
目标分解五维度
平衡积分卡
（4）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点练习）
目的
目标
策略
衡量
实战演练：公司实际工作中目标的分解实战
4、厘清目标——目标制定的SMART原则
5、任务安排三要素
6、有效任务下达——任务布置的5W2H原则
7、避免被反授权
【二】计划为器
1、规划制定五步骤
2、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）
3、工作计划分解——如何制定年度计划、月度计划、周计划
4、如何让各部门的工作计划能协调一致
5、如何让职能部门工作计划有效支撑公司业务
【三】排序为顺
如何对工作进行合理安排
提升工作效率——工作的统筹安排
时间记录清单
时间管理矩阵
实战演练：工作实际内容的排序和梳理
【四】执行为主
1、执行的PDCA法则
2、执行中如何分析与改进问题
明确问题——情境分析四步骤+正确思考问题的九大关键词
分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型（团队管理问题演练）
改进问题——创新改进问题的五大方法
实战演练：实际管理问题的讨论解决
成果呈现：任务落地过程中的问题解决或方法工具
【五】监督为秩
工作检查常用方法
重点项目监督跟进
日常工作跟进：事前、事中、事后
如何对员工目标及计划进行考核？
绩效面谈与辅导
【六】奖惩为基
奖惩的实施
2、激发员工行动力
第三部分：管理者的管人技能提升
一、知己解彼
1、了解自己发展自己，理解别人影响别人
2、DISC测评
二、高效沟通
1、了解不同性格的人
2、与四种不同性格的下属的沟通之道
视频学习：不同性格的人的行为表现
3、高情商沟通的五项能力
觉察自我——觉察自我的行为风格及自我的情绪及变化
觉察他人——觉察他人的行为风格及他人的情绪及情感需求
自我调适——调适自我行为风格，调适自我的情绪
自我激励——激发动力，扭转负面情绪，面对挫折依然积极坚持
处理关系——懂得倾听和赞美，与人良好沟通，做受欢迎的人
4、共情沟通
聆听的三个层次——3R倾听法
区分事实和评价、倾听事实、感受和需求
非暴力沟通表达——表达事实、感受、需求、请求
批评指责——事实+（后果）+感受+（期待）
表扬夸奖——事实+（影响）+评价+（赞赏）
高难度对话五步法
案例实战练习
5、向下沟通
了解下属的行为风格
向下沟通中的那些常见问题
信任管理：缓解对立矛盾有效推动团队凝聚
任务管理：确保下属明白任务的5W2H原则
执行管理：向下沟通确保团队执行力的六步骤
沟通漏斗模型
有力提问：沟通赋能引发员工思考
教练对话的黄金七问
实战案例研讨：职场向下沟通中具体问题案例探讨
6、向上沟通与回报
（1）学会接受指示：接指，问清
接受指令的六步步骤：重点明确领导意图
（2）学会向上汇报：事毕，回复
建立闭环意识
凡事有交代
事事有回应
件件有着落
落地工具：6W3H工作法
（3）八步厘清向上汇报
（4）金字塔结构构建汇报模型
结论先行
以上统下
归纳分组
逻辑递进
（5）向上汇报场景案例探讨
7、平级沟通协作
（1）跨部门沟通协作的五大关键要素
心智模式——内部客户服务意识
沟通技巧——高情商共情沟通与联络技巧
流程职责——职责分配和衔接问题
资源配置——资源的分配不同
情感储蓄——了解工作内容及情感
（2）建立内部客户服务意识
（3）提升联络技巧
学会联络：知情，通报
落地工具：6W3H工作法
（4）明确职责连接
（5）增加情感储蓄
（6）推进团队（跨部门）沟通协作
平行沟通协作中的两大情境与两大角色
一对一跨部门沟通四步法
三、激励人心
1、激励实施的原则
2、因人而异的激励
不同风格的员工的不同沟通激励方式
3、传统激励理论：马斯洛理论——双因素激励理论
4、基于人本性的激励理论——追求快乐，逃避痛苦
5、激励的本质：激励=外界刺激+满足需求（认知）
6、团队实施激励的五大步骤
7、员工非物质激励具体八大策略
工作意义激励
情感激励
表扬认可激励
授权激励
赞美认可激励
培养晋升激励
竞争激励
目标激励
创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地
成果呈现：形成至少15项可落地激励措施
8、游戏化管理——新生代员工的激励
9、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？
10、落地工具：《人才激励实施表》
四、员工辅导与培养
1、识别员工能力差距
2、实施辅导——OJT员工辅导的流程
备：OJT指导准备
教：要领讲解与示范
练：员工操作与练习
跟：指出问题与跟进强化
评：总结反馈与评价
3、教练式辅导的技巧与方法
教练式辅导ABC框架
教练辅导GROW模型
案例研讨及练习：教练式辅导下属
4、培养员工的不二法宝：70-20-10法则
5、员工培养常用的5大方式
6、人才培养落地实施
落地工具：《个人能力提升计划表》《人才培养实施表》
授课老师
刘乃持 十八年企业实战及培训经验
常驻地：石家庄
邀请老师授课：13439064501 陈助理
