课程背景
聚焦从完成任务到取得成果的典型问题，提供管理业绩实战解决方案
问题1：为什么完成任务不等于取得成果；
问题2：为什么个人目标实现了，部门目标落成空；
问题3：为什么目标计划一样不缺，执行落地效果打折；
问题4：为什么目标分解变成博弈，讨价还价痛苦拉扯；
问题5：为什么目标成为数字游戏，责任留在上级那里；
培训对象
组织中基层管理者、部门及团队管理者、储备（后备）干部
培训时间
1天，6小时/天
课程大纲
问题导入：
1) 业绩提升的秘密
2) 绩效提升的重点在哪
3) 绩效考核是谁的事
一单元：解析绩效管理
一、管理者要取得成果
1.管理者要取得成果
完成任务不等于取得成果
只有态度不等于取得成果
完成职责不等于取得成果
2.取得成果的核心方法论
OGSM-一页纸计划书
SMART原则
3.绩效目标管理MBO
1. 绩效目标管理的意义与重要性
2. 绩效目标设定的原则与方法
3. 绩效目标订定的相关参考因素
二、绩效管理整体规划
1.明确部门目的（O）
部门目的承接公司的战略
公司战略制定的基本逻辑
公司战略对职能部门的要求
目的编写的技巧
2.制定部门目标（G）
目标的5大来源
2类目标要均衡
目标制定的3Y3B原则
目标编写的技巧
3.找到策略抓手（S）
策略制定的思路1：CMB模型
策略制定的思路2：关键成功因素法
策略制定的思路3：障碍分析法
策略制定的思路4：差距分析法
策略制定的思路5：KISS模型
构建策略屋
策略编写的技巧
4.拆解衡量指标（M）
两类指标
指标的编写方法
形成关键指标库
5.制定行动计划（A）
制定实现策略的步骤
识别关键步骤
潜在原因和机会分析
预防措施/利用措施制定
应急和促进计划制定
设计报警点
【小组练习】：
工具的实操练习
【实践演练】：
以部门真实的场景完成OGSM（A）
二单元：绩效管理有效执行
一、执行中的六大挑战
变量太多
突发例外
能力欠佳
意愿不足
人性摇摆
机制欠佳
二、有效执行的六化
任务下达结构化
跟进机制体系化
辅导机制场景化
绩效沟通常态化
激励机制共享化
文化机制落地化
形式&方法
【小组讨论】：
1. 执行的挑战和对策
【案例分享】：
1. A公司的指标池
2. B公司的3会3报机制
3. C公司的分钱机制
【实践演练】：
1. 员工辅导
2. 任务下达
3. 绩效面谈
4.绩效辅导
三单元：绩效管理持续改进
一、发现问题解决问题
明确问题
查明原因
制定对策
实施对策
评价效果
二、绩效改进报告做成
制作报告的要领
绩效改进报告格式确认
绩效改进报告制作
形式&方法
【案例分享】：
1. A绩效改进报告
第四讲：不同发展阶段员工的绩效辅导
一、员工成长阶段诊断
1.部属诊断的维度：
2.部属的四个成长阶段
四个成长阶段 - G1（充满激情的新任者）
四个成长阶段 - G2（陷入迷茫的学习者）
四个成长阶段 - G3（徘徊犹豫的熟练者）
四个成长阶段 - G4（独立自主的完成者）
3.部属成长阶段诊断的方法模型
4.部属成长阶段诊断模拟演练
案例：张晓行升迁潜力的案例
二、不同发展阶段员工的绩效辅导
1、在G1发展阶段上绩效辅导
积极聆听——EAR模型
匹配
员工在G1发展阶段上的需求
关注细节
SMART目标制定
在G1发展阶段上给予工作指导
在G1发展阶段上的绩效计划
绩效辅导
2.在G2发展阶段上绩效辅导
员工在G2发展阶段上的需求
在G2发展阶段上给予工作指导
反馈的类型
给予表扬
积极聆听
在G2发展阶段上的绩效计划
3.在G3发展阶段上绩效辅导
员工在G3发展阶段上的需求
在G3发展阶段上给予工作指导
自尊
积极聆听
自尊与聆听
在G3发展阶段上的绩效计划
4.解决绩效问题
分析绩效问题
什么是障碍
解决绩效问题模型
积极聆听
解决绩效问题
5.在G4发展阶段上绩效辅导
授权
员工在G4发展阶段上的需求
在G4发展阶段上给予工作指导
在G4发展阶段上的绩效计划
匹配
执行计划
总结：学以致用—学员实战问题研讨
授课老师
赵瑞彬 10+年企业管理咨询与培训经验
常驻地：石家庄
邀请老师授课：13439064501 陈助理
