项目背景
VUCA 时代，工作环境、商业规则和管理本身正在发生着巨大的变化。在这个特殊的年代，无论数量还是复杂程度，挑战似乎越来越多。挑战本身不是问题， 问题是管理者应如何应对挑战，并通过不断地努力，带领大家迎接挑战走向卓越。
在这样一个时代背景下，究竟需要怎样的管理？管理的本质究竟是什么？管 理以什么做导向？以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。
然而，从 1911 年泰勒提出《科学管理原理》直至今天，在管理实践中存在 很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向， 依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能， 依然凭借自己揣摩和理解，而不去探究与思考管理的本质、功能和效果。
由此，我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从 管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破 团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。
在我内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每 一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得 成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任， 同样的资源投入获得更大的产出。
有思如此，我们研发了 MTP 系列课程（三级）。让我们站在时代的浪尖一起 “回望过去，重拾经典；展望未来，共创美好！”让组织更健康，让生命更绽放！
项目时长
完整版：6 天（6 小时/天）
简约版：3 天（6 小时/天）
项目收益
了解管理的本质
掌握新时代下管理的原理
掌握人员激发技能—授权激发学员突破传统思维定式，打开思路，发现自身 的创新潜力；
掌握因人而异的管理方式；
掌握什么是突破性创新？它是如何发生的？我们该如何激发创新；
团队合作，学习最新的创新成果，形成广泛的创新行为的认识和理解；
掌握“系统思考”的核心理念、流程、方法和工具
U 型理论”----下载、观察、感知、自然流现、结晶、原型构建、运行
重新审视自己的领导力，找到领导行为中所存在的优缺点
使你的行动与理念保持一致，为他人树立可以信赖的榜样
激发他人与你共享共同的愿景，并在愿景的基础上订立目标
通过影响力的提升，增强完成工作的持久能力 13. 提高自我和下属自我提升的意愿，并在实践中施行。
项目内容
第一部分：转型升级-从亲力亲为到团队自营
第一讲：大势观澜
时代的八大变化趋势
正视现实：英雄气短，领袖长青
组织发展的三个“驱动阶段”
管理者无法把组织带到自己不能企及的彼岸
第二讲：知人善用
1、管理者如何辨才用人？ 知人善用的前提 如何衡量执行者的工作 有效结果的意义与界定 执行者成熟度的两大要素
2、如何界定执行者的能力 知识（学）——的辨别与界定 经验（做）——的辨别与界定 技能（绩）——的辨别与界定
3、如何界定执行者的意愿 动机（想）——需求的引导与驾驭 信心（能）——真实性的甄别 承诺（将）——让执行者全力以赴的艺术
4、执行者成熟度的图谱与评鉴 成熟度动态关系（成熟度图谱） 能力是基础，意愿是调节器 执行者成熟度的“三个一” 执行者成熟度的评估方法及工具 执行者 R1-R4 四阶段状态的解析 执行者成熟度评估的注意事项
【情景模拟】： 我们如何界定下属的表现
【案例分析】： “失街亭”的问题所在
【视频分析】： 1、《地球反击战》：你会招聘罗斯凯斯加入行动吗？ 2、《黑洞》：当手下面对难题时的表现
【演练场】：
我们如何评判能力
优秀管理者要关注什么？
第三讲：因变而变
管理者的行为与风格
跨越“一时成功”与“长期绩效”的鸿沟
检验管理者成功的指标是什么？
管理者的根本行为分析
领导行为与领导风格矩阵分析
领导风格四象限
2、卓越管理者的风格剖析
3、领导风格的适应性诊断
4、因变而变的风格与情境的匹配
行业特征和领导风格的关系
组织规模和领导风格的关系
团队发展阶段和领导风格的关系
工作情境和领导风格的关系
因变而变领导力的“三个步骤”
卓越管理者的成功秘诀
因人而异的风格与成熟度的匹配
领导风格与执行者成熟度的关系诊断
领导风格与执行者成熟度匹配图谱
激发组织正向成长的路径
正面约束的“六个要素”
【测试问卷】：领导风格现场测试
【角色扮演】：我的领导风格
【视频赏析】： 《卡特教练》：如何让队员绝地反击？
【讨论互动】：
管理者到底该怎样正确地领导
现实中的领导力往往容易错在哪里？
第四讲：人才盘点
什么是人才盘点
抓牌、理牌，一手好牌
人不对，事不对 一副牌(52 张)三种人
人才盘点时机选择
怎么做人才盘点
人才盘点 5 个匹配
人才盘点 3 件事
人才盘点 6 步法
人才盘点案例解析
组织应用与人才梯队
人才梯队 6 大原则
人才梯队 33 制
人才梯队体系搭建和人才满足方式
人才获得 5B 模型
梯队人才培养的生态系统
【案例分享】：盖洛普成功路径;阿里的人才盘点;丰田的员工成长地图
【互动练习】：绘制人才地图
【讨论互动】： 1、你的人才盘点做的如何？ 2、关于人才梯队你的设想
第五讲：系统思考
认知系统 系统与系统动力
系统的 5 大要素
既见树木又见森林
最 LOW 的管理方法-只看结果
系统思考的种类：深度思考、全局思考和动态思考。
系统思考的障碍
障碍 1：我就是我的职位
障碍 2：对手在于外部
障碍 3：主动积极的幻觉
障碍 4：执着于短期事件
障碍 5：煮蛙寓言
障碍 6：试错法的错觉
障碍 7：管理团队的迷思
系统思考的实践
系统的 11 项法则
系统思考的 4 个模型组 9 大基模
成为系统思考高手的 3 大剑法
【案例解析】：
一杯茶的作用; 为什么历史学家不能预测历史？
比微信好 10 被的产品能干掉微信吗？
改变人心不是将心比心也不是苦口婆心
【案例互动】：找到你的飞轮
【实际演练】：用任何一个基模分析你的某个工作场景
第二部分：成就卓越-提升个人影响力
第六讲：共葆初心
农民起义为什么大多不成功？
“初心”的意义和基本阐释
阐明“我们是谁？”
阐明“我们干什么？”
阐明“我们去哪儿？”
领导哲学的“三大基石” :愿景、使命、价值观
给组织注入信念，让团队放眼未来
用“初心”鼓舞人心
人们希望从管理者身上看到什么？
用信念划破思想的“迷雾”
共葆初心的四个“基本问题”
用“初心”鼓舞人心的“四大步骤”
【情景模拟】：“勇士漂”中谁是管理者？
【小组讨论】：
每个人的领导力时刻
2、我们从成功经验中得到的启示
3、愿景、使命、价值观再探索
【视频赏析】：
中国绿年会上的“撕逼大战”
彭蕾和蒋芳的感悟
【案例链接】：阿里的六脉神剑
第七讲：以身作则
要身先士卒，更要以身作则
领导是来做的，不是来当的
以身作则的六项“指南行动”
日程表证明你的注意力
放大“关键事件”
制造故事就是制造影响
明智选择你的呈现形式
有针对地进行测评和提问
奖励你倡导的，惩罚你摒弃的
【小组讨论】： 规划你的“以身作则”
【角色扮演】： 写下自己的“信念留言”
【视频赏析】： 《寒战 2》：香港警务处长上任首秀，如何以身作则
第八讲：挑战现状
1、企业家精神的实质是创新
2、创新者必备的要素，必经的步骤：勇气时刻、借鉴、小小成功
3、变革者的特质与困境
4、优秀的管理者必须是优秀的学习者
5、通过挑战现状寻找机会
梳理目前企业现状
找到小小成功的机会
找到创新的陷阱，限制因素
评选最佳挑战现状方案
【小组讨论】： 优化挑战现状的方案
【角色扮演】： 你的情景梳理
第九讲：使众人行
1、激发每个人的领导力
2、如何产生“自如”状态
3、把握“触点”，找到提升他人的机会
4、打造卓越团队
5、你的团队是否健康
【小组讨论】： 有能量时刻 vs 无能量时刻
【视频赏析】： 纪录片：《归来的沙克尔顿》
第十讲：激励人心
1、激励产生的错误会是致命的
2、有哪些错误激励
3、建立基于价值观的激励机制
4、案例：用激励为企业保驾护航
【视频分析】： 《卡特教练》：面对士气低落
【情景模拟】：
1、构建组织中的“奖励超市”
2、我们到底有多少奖励策略
第十一讲：引领变革
认知变革
组织发展规律：
找到第 2 曲线
引发变革的 3K 模型
变革的含义
组织变革的 4 种类型
组织变革成功的 2 大维度
驱动变革
变革管理的 6D 模型
变革团队系统动力：6A 模型
开发变革管理策略
【视频分析】：《考考你的眼力》：机会稍纵即逝
【情景模拟】：我们的变革剧烈吗？
【游戏互动】：变革真的不容易
【引导互动】：6D+6A
【实践应用】：你的变革策略
第三部分：团队共创-众人拾柴火焰高
第十二讲：群策群力
群策群力的学习方法
团队的力量：众人拾柴火焰高
相聚的价值：从学习知识到解决问题
从个人智商到集体智商：激发你的创意
语言训练：不说正确的废话、不说表面的话
创新方法
头脑风暴：激发想法，获得大量的创意
盈利矩阵：把创意装箱陈列
点子陈列：互相借鉴，选择最佳方法
异花授粉：互帮互助，共同成长
决策制定：确定项目责任人及承诺
U 型修炼
下载（诉）
观察（究）
感知（澄）
自然流现（定）
结晶(析）
塑造原型（行）
运行（悟）
【行动学习的群策群力】
授课老师
赵瑞彬 10+年企业管理咨询与培训经验
常驻地：石家庄
邀请老师授课：13439064501 陈助理
