从目标困惑到绩效闭环，让战略落地、员工激活、管理减负
主讲：张良方老师
【课程背景】
几乎每家企业都在做绩效管理，但很少有企业真正满意。
您是否也遇到过这样的困境：
绩效管理越推越累，表格越做越复杂，员工怨声载道，管理者心力交瘁
目标定得清清楚楚，执行起来走样变形，年终一看，战略成了口号
考核打分“轮流坐庄”，优秀员工觉得不公平，后进员工觉得被针对
绩效面谈变成“吵架会”或“走过场”，谈完问题依旧，业绩毫无起色
这些问题的根源，不是绩效管理这个工具不行，而是企业缺少一套“能落地、可追踪、有温度”的绩效管理操作系统。
特别地，对于国有企业而言，当前正处于深化三项制度改革的关键时期。 三项制度（劳动用工、人事管理、收入分配）改革的核心，正是要建立“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的市场化机制。而绩效管理，正是撬动这三项改革的“总开关”——没有科学的绩效管理，能进能出、能上能下、能增能减就会沦为口号。本课程将紧密结合国企改革政策要求，帮助国有企业管理者构建一套支撑三项制度改革、推动战略落地、激发队伍活力的绩效管理体系。
【课程收益】
破解绩效困局：直击企业、管理者、员工三方困惑，找到绩效管理“越推越累”的根源与对策
战略高效落地：掌握平衡计分卡、OKR、OGSM等工具，将公司战略拆解到部门及个人
指标精准设计：学会定量与定性指标提炼方法，建立动态KPI库，告别“拍脑袋”考核
辅导追踪闭环：掌握绩效辅导三步曲、过程数据收集与异常预警，让考核有据可依
面谈改进赋能：通过六步法面谈演练，把“算账会”变成“赋能会”
支撑国企改革：深入理解三项制度改革的政策要求，掌握绩效结果与“能进能出、能上能下、能增能减”挂钩的实操方法
【课程对象】
企业管理者、人力资源总监、人力资源经理、绩效经理及相关从业人员（特别适合国有企业管理人员及HR）
【课程时间】
2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、绩效管理，为什么越推越累？
1. 绩效管理的三大迷途，您中了几个？
企业的困惑：业绩下滑、人心不稳、矛盾激化、员工离职
经理人员的困惑：费力不讨好、考核变成“找茬”、沟通成本高
员工的困惑：为什么扣我分？凭什么他比我高？
案例研讨：某企业推行KPI三年，业绩反而下降15%，问题出在哪？
2. 重新认识绩效管理
绩效管理的真正定义：不是管控，是共识与成长
“三笑”法则：企业笑、管理者笑、员工笑
绩效管理系统功效：从单点考核到体系联动
案例分析：某科技公司绩效管理的关键动作拆解
3. 绩效管理的八要素与1-2-1法则
八个关键要素：目标、指标、标准、权重、数据、周期、辅导、应用
1-2-1法则：一个中心、两个基本点、一个闭环
4. 国企改革“三项制度”对绩效管理的新要求
三项制度改革的政策背景： 劳动用工、人事管理、收入分配改革的核心内容
绩效管理是三项制度改革的“牛鼻子”：
干部能上能下——靠绩效评价结果
员工能进能出——靠绩效事实依据
收入能增能减——靠绩效贡献挂钩
国有企业绩效管理的特殊挑战：
行政色彩与市场导向的平衡
历史遗留人员问题与刚性淘汰的矛盾
平均主义文化对差异化考核的抵制
政策解读：《关于深化国有企业改革的指导意见》中关于三项制度改革的要点
案例分析：某省属国有投资集团如何以绩效管理撬动三项制度改革
二、战略目标如何层层落地？
1. 目标管理：从“定目标”到“认目标”
目标管理的本质：不是分解数字，是分解责任
目标分解四步曲：公司→部门→团队→个人
案例分析： 某销售团队目标分解前后业绩对比
2. 战略分解三大工具
平衡计分卡（BSC）： 财务、客户、流程、学习成长四维度联动
案例分析：某国有制造企业BSC战略地图共创过程——将国资委考核的“一利五率”与BSC四维度融合，层层分解到车间和班组
OKR： 目标与关键结果，适合创新业务与敏捷团队
咨询案例分享：某国有资本运营公司OKR落地失败的教训与复盘——行政文化与OKR的冲突如何化解
OGSM： 目的→目标→策略→衡量，层层不落空
3. 指标提炼：定量与定性，缺一不可
定量描述法：如何找到可量化、可采集的关键指标
定性描述法：态度、能力、协作等软指标如何“硬化”
案例分析：某国有银行支行定性指标设计示例——将“服务意识”转化为可观测、可评价的行为锚定
4. 建设动态KPI库：从碎片到系统
KPI库的构建原则：分层、分类、动态更新
现场练习：每组选择一个岗位（如国有企业基层党支部书记、工程项目经理、财务主管），设计3条核心KPI + 1条创新指标
三、执行不下去，谁来负责？
1. 绩效辅导：不是等到考核才想起
绩效辅导三步曲：事前定标→事中跟进→事后复盘
绩效辅导四种模型：指令型、教练型、支持型、授权型
案例研讨：一位国有建筑企业项目经理如何用15分钟辅导，让后进员工逆袭
2. 绩效过程追踪：让过程管理“不费力”
过程控制三板斧：周报、复盘会、异常预警
案例分析：某国有电力企业建立“月度绩效对话会”制度，部门负责人每月与员工进行15分钟绩效对焦，目标偏差率下降40%
3. 考核数据收集：避免“凭印象打分”的五个方法
方法一：工作痕迹记录（工作日志、周报中的关键成果）
方法二：关键事件记录法（每个员工每月至少记录2件正向、1件负向关键行为）
方法三：360度评价的规范流程
方法四：定期数据交叉验证
方法五：建立绩效档案
4. 绩效评估：避开常见误区
误区一：近因效应 → 建立全年关键事件时间轴
误区二：晕轮效应 → 对所有指标得分高度一致的情况进行复核
误区三：平均主义 → 强制分布法在国有企业的适用条件与操作技巧
工具：《绩效校准检查清单》
四、面谈与改进，如何让员工愿意改变？
1. 绩效面谈，您准备好了吗？
主管的六项准备：数据、案例、改进建议、时间、地点、心态
下属的三项准备：自评、困惑、发展诉求
2. 绩效面谈六步曲
开场：营造安全氛围
自评：让员工先说
反馈：用事实说话（BIA / BID模型）
探讨：共同分析差距
共识：明确改进目标
结束：赋能与鼓励
案例研讨：一场从“争吵”到“感谢”的面谈是如何发生的——某国有设计院案例
3. 绩效改进计划（PIP）怎么做才有效？
PIP不是“劝退书”，是“救生圈”
改进计划四要素：问题描述、改进动作、时间节点、验收标准
面谈演练：两人一组，10分钟绩效面谈模拟（提供角色卡及话术模板）
4. 绩效结果运用：让考核产生驱动力，支撑三项制度改革
结果与薪酬挂钩：绩效工资占比的合理设计、差异化系数、国有企业工资总额管控下的二次分配技巧
结果与晋升/降级挂钩：干部能上能下的制度设计（如年度考核末位谈话、连续两年末位降级）
结果与培训挂钩：精准识别短板，定制培养计划
结果与退出挂钩：员工能进能出的法律合规路径与操作程序（不胜任培训、调岗、解除合同的完整证据链）
如何避免“唯分数论”带来的负面效应
工具：绩效结果九宫格应用模型
案例分析：某国有大型能源集团三项制度改革实践
案例深度复盘：
改革前的痛点：干部“只能上不能下”，员工“大锅饭”，优秀人才流失
改革路径：绩效制度重构 → 强制分布落地 → 结果刚性应用 → 文化配套建设
关键成功要素：一把手工程、制度透明、过程辅导、法律合规
授课老师
张良方 曾任中广核人力运营中心总监\吉大正元副总裁\大账房副总裁\诚志股份人力资源总经理
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
