打通“能上能下、能进能出”的最后一公里
主讲：张良方老师
【课程背景】
在深化三项制度改革（劳动用工、人事管理、收入分配改革）的背景下，“员工能进能出、干部能上能下”已成为国企刚需。但现实痛点依然突出：晋升通道狭窄、论资排辈普遍；干部“能上不能下”成为顽疾；退出机制缺乏系统设计，管理者不敢动、不愿动。
本课程聚焦培养体系、晋升通道、退出机制、淘汰程序四大模块，帮助国有企业管理者构建一套“标准清晰、程序公正、结果刚性、有人情温度”的人才流动体系。
【课程收益】
掌握“能上能下”的制度设计与多通道晋升路径
学会胜任力培养、轮岗锻炼、导师制等人才培养方法
掌握不胜任退出的系统程序与操作节点
了解绩效结果与晋升、淘汰刚性挂钩的联动机制
建立“流动是常态”的组织文化，减少阻力
【课程对象】国有企业党委书记、分管领导、工厂厂长、中层管理者、人力资源负责人、组织人事干部
【课程时间】1天（6小时）
【课程大纲】
第一部分：晋升与退出——国企改革的“必答题”
1. 为什么晋升与退出成为国企改革的关键？
三项制度改革对“能上能下、能进能出”的刚性要求
国企四大痛点：通道窄、标准虚、过程黑、退出难
管理者的两难：不想得罪人、不敢动真格、不会走程序
案例研讨： 某省属国企连续三年末位无人退出，问题出在哪？
2. 晋升与退出的核心原则
以绩效为依据、以程序为保障、以结果为刚性
公平、透明、可预期——让员工看得见规则
第二部分：人才培养——让队伍“蓄水池”活起来
1. 人才培养与晋升的联动逻辑
培养不是“福利”，是晋升的“前置通道”
人才梯队建设：高潜识别→定向培养→轮岗锻炼→晋升输出
2. 国企适用的三大培养方式
导师制/师徒制： 关键岗位“传帮带”，明确培养周期与考核标准
轮岗锻炼： 跨部门、跨车间、跨区域轮岗，拓宽能力边界
项目制历练： 让年轻骨干担任项目负责人，在实战中成长
3. 培养档案与晋升资格挂钩
每人一份《个人发展计划》（IDP）
课程学习+轮岗+项目
案例研讨： 某国有制造企业“青苗计划”
工具： 《高潜人才识别卡》《轮岗锻炼记录表》
第三部分：晋升体系设计——让优秀的人“上得去”
1. 管理+专业双通道/多通道设计
管理通道：班组长→车间主任→厂长→高层
专业通道：技术员→工程师→高级专家→首席专家
通道转换机制：管理与专业可双向流动，不“堵死”任何一条路
2. 任职资格标准：从“熬年限”到“凭本事”
硬条件：学历、资历、关键岗位经历
能力项：业务能力、管理能力、政治素质
业绩项：近两年绩效等级、关键项目成果
行为项：廉洁自律、团队协作、担当作为
3. 晋升流程“三公开”
4. 绩效与晋升强挂钩
年度考核某等级及以上：优先晋升通道
连续两年考核某等级及以上：方可参与晋升
一票否决：年度考核某等级及以下、严重违纪、重大事故
案例研讨： 某国有设计院“竞聘上岗”——让年轻人打破论资排辈
工具： 《任职资格标准模板》《晋升评审打分表》《晋升申诉处理指引》
现场练习： 每组为一个岗位设计3条晋升门槛条件
第四部分：退出与淘汰机制——让不合适的人“出得去”
1. 退出的三种类型与适用场景
考核不胜任退出： 连续绩效末位、能力长期不匹配
违纪违规退出： 违反廉洁纪律、工作纪律、安全红线
优化淘汰： 组织架构调整、岗位裁撤后的内部转岗失败
2. 不胜任退出的“三步走”程序
第一步：绩效改进计划（PIP）
第二步：调岗/降职
第三步：解除劳动合同/淘汰
前置条件：PIP不合格 + 调岗后仍不胜任
配套措施：职业辅导、内部人才市场推荐
注意：不搞“一刀切”，给予合理缓冲期
3. 干部“能下”的专项设计
年度考核末位谈话制度
连续两年末位：降级/降薪，并调整岗位
竞聘落选后的安置路径：降职使用、转岗培训、待岗学习
离任审计与责任追究（适用于经营层干部）
案例研讨： 某国有能源企业如何系统完成一名连续两年末位员工的退出？
工具： 《PIP操作模板》《调岗通知书》《内部转岗登记表》
第五部分：配套机制与文化落地——让流动成为常态
1. 绩效九宫格与晋升/淘汰联动
高潜人才 ：优先晋升、重点培养
骨干人才 ：正常发展、适当激励
待改进人才 ：启动PIP、调岗预警
淘汰区 ：限期改进或启动退出程序
2. 强制分布在国企的柔性应用
3. 文化配套：变“怕流动”为“拥抱流动”
常态化竞聘
退出人员的“软着陆”
标杆宣传
案例研讨： 某央企子公司的“人才活水计划”——如何让干部能上能下成为常态？
授课老师
张良方 曾任中广核人力运营中心总监\吉大正元副总裁\大账房副总裁\诚志股份人力资源总经理
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
