邓国元老师 组织发展与领导力提升实战专家
课程背景
在当今全球竞争日益激烈的商业环境中，企业的人力资源管理（HRM）成为了驱动组织发展与创新的关键要素。而大多数企业在人力资源管理方面却面临着诸多的痛点，包括招聘效率低、渠道单一、面试评估主观性强、培训需求不匹配、资源不足、效果评估缺失、绩效指标不合理、评估过程主观性强、反馈机制不健全、薪酬体系不合理、福利项目单一、薪酬调整滞后、沟通渠道不畅、员工满意度低、企业文化缺失等一系列问题。
华为，作为全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案供应商，其卓越的人力资源管理体系被誉为业界标杆，为企业的快速成长和持续成功提供了坚实的支撑。华为的人力资源管理哲学，深度融合了中西管理智慧，强调“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，构建了一套高效、公平且激励性强的人才管理体系。从人才选拔的严格标准，到员工发展的全方位支持；从绩效管理的精细化操作，到股权激励的长远规划，华为在每一个环节都展现了其独特的管理魅力与深远的战略眼光。
本课程旨在深入剖析华为人力资源管理的核心理念、实践策略与成功案例，为各行业的企业管理者、人力资源专业人士及对未来管理趋势感兴趣的学员提供宝贵的学习资源。
课程收益
● 理解华为人力资源管理的核心价值观：掌握华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念如何在实践中落地生根
● 学习华为的人才选拔与发展体系：了解华为如何通过科学的（BLM模型）价值创造、价值评价及价值分配体系，打造高素质、高绩效的团队
● 探索华为的绩效管理与激励机制：分析华为如何运用绩效管理体系激发员工潜能，以及股权激励等长期激励措施如何留住并吸引顶尖人才
● 借鉴华为的组织文化与变革管理：领悟华为如何在快速变化的市场环境中，通过构建包容、开放的组织文化，通过奋斗且温暖的文化氛围长期激活员工奋斗，成功引领企业转型与升级
授课形式:理论讲解+案例分析+视频分享+课堂练习+实战演练+小组研讨+互动答疑
学习对象:人力资源系统全体员工
时间安排:系统学习2.5-3天（15-18小时）
课程内容：
《BLM模型解析及有效应用》课程大纲
模块一：课程导入与BLM模型概述
1.开场破冰
▪ 员分组，明确学习目标。
2.BLM模型核心价值
▪ 视频案例：IBM如何通过BLM实现战略转型（5分钟）。
▪ BLM核心框架：战略、执行、领导力与价值观的闭环逻辑。
▪ 关键概念：业绩差距vs 机会差距、业务设计、关键任务。
模块二：战略规划——从洞察到业务设计
1.市场洞察与战略意图
▪ 工具演练：PEST分析、客户价值地图（以某行业为例）。
▪ 小组讨论：
▫ 当前市场趋势对业务的影响（如AI、碳中和）。
▫ 制定3年战略目标（示例：市场份额提升至30%）。
▪ 输出：每组提炼3个关键市场洞察结论。
2.创新焦点与业务设计
▪ 业务组合管理（H1/H2/H3）：案例解析（如华为云业务布局）。
▪ 业务设计六要素：
要素 | 案例 | 小组任务 |
客户选择 | 特斯拉聚焦高端电动车市场 | 选择本组业务的优先级客户 |
价值主张 | 苹果“生态闭环” | 设计差异化价值主张 |
▪ 实战演练：基于企业实际业务，绘制当前与期望的业务设计对比表。
模块三：执行落地——从关键任务到组织能力
1.关键任务与依赖关系
案例分析：某企业数字化转型的关键任务分解（如数据中台建设）。
小组任务：
▫ 将战略目标拆解为3个关键任务（如“6个月上线智能客服系统”）。
▫ 识别内外部依赖关系（如技术供应商、跨部门协作）。
2.组织能力构建
▪ 正式组织适配：
▫ 案例：字节跳动“敏捷组织”如何支撑创新。
▫ 讨论：当前组织架构是否支持关键任务？需调整哪些环节？
▪ 人才与文化：
▫ 工具：人才能力差距分析表（技能、数量、结构）。
▫ 角色扮演：如何向团队传达战略并激励行动（模拟管理者沟通场景）。
模块四：领导力与价值观驱动战略闭环
1.领导力核心作用
▪ 案例：郭士纳在IBM变革中的领导力实践（目标坚定、文化重塑）。
▪ 讨论：领导者在战略执行中的三大关键行为（目标对齐、资源协调、迭代反馈）。
2.价值观落地
▪ 互动：将企业价值观（如“客户第一”）转化为具体考核指标。
模块五：总结与行动规划
1.课程复盘
▪ 各组分享业务设计及关键任务（每组2分钟）。
▪ 讲师点评与优化建议。
2.个人行动计划
▪ 模板：
目标 | 关键行动 | 时间节点 | 所需支持 |
例：缩小某产品线的机会差距 | 启动市场试点 | Q3 | 技术团队协作 |
《企业人才标签如何打造(人才测评及应用)》课程大纲
一、人才盘点是持续的体系建设
1.组织人才年度考核盘点
（1）建立人才档案
（2）绘制人才地图
（3）应用计划思路
2.人才管理一盘棋
（1）档案管理常规化
（2）人才追踪可视化
（3）人才标准系统化
（4）调配任用专业化
二、人才盘点项目指导思想——保证科学公正
1.严谨——理解客户，提供递进服务
2.高效——资源充足，保证尽快入场
3.专业——领域专家，价值影响力强
三、项目实施全景图
1.建标准——建立岗位能力模型
2.识人才——综合运用权威测评工具
3.理现状——绘制人才地图和九宫格
4.促发展——为未来人才发展建立坚实基础
四、三维度对人才进行综合评价——能力+绩效+潜力=全面检视
1.从环境适用性维度来看，绩效＞能力＞潜力；从前瞻性维度来看，绩效＜能力＜潜力
2.立足当下（能力+绩效），展望未来（能力+潜力）
3.华为绩效评定
（1）输入一：过往“战功”
（2）输入二：过去三年绩效结果
（3）讨论、强制分布确定盘点对象绩效等级
4.素质能力建模思路与方法——混合型建模
案例解析：某公司目标素质项
示例：产品经理专有能力项
5.潜力测评工具
（1）动力：驱动因素
（2）特质/偏好性：经验、认知能力、成长潜力因子、性格特质
6.测评工具的选择——全覆盖、简洁、高效、互为补充
（1）360访谈：运用不同的访谈方式，指向通用素质进行测评
（2）目标行为访谈法——靶向性强，比普通的访谈更加客观
（3）Mini AC：对岗位个性化领导力素质，针对性设计敏捷评鉴中心
五、盘点结果
1.产出1：针对每位被测评者，出具个人报告
2.产出2：团队报告
3.产出3：九宫格能力分布
4.产出4：校准与汇报
5.盘点人才
6.潜力（参考指标）:
抱负、敬业、洞悉自我、响应反馈、变革志愿、人际敏锐、思维视角、挑战与成长、鼓励与发展、认可、吸引与发展、个案分析与绩效管理
思考※研讨：
根据所负责部门重点工作（战略），结合人员需求，请研讨：
1、设计本组织的关键能力项，并给出相应说明
2、针对其中一支队伍（或一个部门、群体），对齐进行九宫格盘点
要求：小组研讨共识
呈现：代表发表观点
7.参考：能力刻度图
决断力、执行力、理解力、与人连接力
《基于责任结果导向（GROW模型）绩效指标落地管理》课程大纲
导入：一切变革、管理、流程都要导向多产粮食和增加土地肥力，任何不能多产粮食、不能增加土地肥力的劳动都是无效的——任总在某代表处专班座谈会上的讲话
一、绩效目标制定
1.澄清职责和期望，澄清业务运作管理与个人绩效管理的区别
2.目标分解对齐，使PBC真正成为人员管理的核心工具
3.充分沟通
案例剖析：绩效目标制度checklist
场景应用：PBC目标设置及沟通要点提示表
场景应用：主管与下属沟通PBC目标设置动作规范
二、主管PARR行动学习方案（PBC目标设置与沟通）
1.Prepare准备：为实践活动进行必要的知识、技能准备
2.Act行动：亲自实践
3.Reflect反思：完成上述活动后，思考自己此过程中的行为并在回答下述问题——发生了什么？为什么会发生？接下来你应该做什么？
4.Review回顾：行动学习小组体会分享（10人/组）
5.PBC目标设置流程：直接主管、PBC承诺人、相关主管——事先沟通，达成共识
场景应用：PBC目标设置自查表（完成PBC目标设置后，对照下列问题进行检查）
场景应用：PBC目标设置及沟通的技巧及误区
三、绩效评价标准撰写的要求
1.达标标准（必写）
2.不接受标准（必写）：明确组织不能接受的标准
3.卓越标准（必写）：牵引并激发员工不断挑战达成目标
场景应用：PBC错误分析（业务目标）
场景应用：PBC样例（业务目标，无线产品线供稿）
场景应用：PSST试点优化的PBC模板(第二部分：组织与人员管理)
场景应用：“组织与人员管理”工作目标撰写方法
场景应用：PBC错误分析（组织与人员管理）
场景应用：PBC样例（组织与人员管理，网络产品线供稿）
场景应用：PSST试点优化的PBC模板(第三部分：价值观和行为)
场景应用：“价值观和行为”目标制定注意事项
场景应用：PSST试点优化的PBC模板（第四部分 个人发展计划IDP）
场景应用：IDP撰写的注意事项
四、绩效目标的沟通、签署要点
1.绩效目标沟通
2.签署：绩效目标签署后，员工和主管应各执一份，并遵照执行
3.及时刷新、审视及修订绩效目标
4.制定2次沟通与2次绩效目标制定时间
五、绩效执行与辅导优化要点：不断澄清目标，激发潜能
1.优化前：
（1）以计划监控为主，辅导少
（2）关注事远大于关注人
（3）习惯于布置任务
2.优化后：
（1）走动管理，深入一线
（2）既关注人也关注事，并把关注人放在首位
（3）营造激励最佳绩效氛围
3.辅导方法
（1）创造能激励下属的工作氛围：如check/do/report、授权
（2）主管应该经常问员工的三个问题：start/stop/continue
（3）强化优势
（4）结合组织氛围调查Q12问题进行自检
（5）使用GROW方法进行教练式绩效辅导
4.中期审视：准备阶段→辅导实施→效果跟踪
5.走动管理，深入一线
6.把关注人放在首位
（1）辅导形式多样化
（2）一个好的辅导者常问员工三个经典问题
六、绩效评价——保障绩效指标高效落地
1.绝对考核和相对考核相结合
2.集体评议，结果公示
3.鼓励“赛马”
4.绩效评价优化要点
（1）优化前：相对考评概念不清；过于量化；轮流坐庄；直接主管说了算
（2）优化后：相对考评；集体评议，发挥基层核心团队的作用
5.绩效评价阶段的要点：量化和客观、集体评价、360度意见收集；全面掌握、两次沟通
6.绩效评价原则：相对考评、分层考评、客观公正
7.优化后的绩效评价过程
8.PBC各部分内容对整体评价结果的影响
9.集体评议流程：数据收集→收集验证→数据总结→比较和给出结果→评议及调整
10.绩效评价checklist
研讨分享：关于PBC目标设置与沟通辅导的讨论
1.根据您的理解和观察，PBC目标设置与沟通辅导的目的是什么？
2.您预计在进行PBC目标设置与沟通辅导过程中，会碰到哪些比较难处理、有挑战性的情景（请每组列3-5个）？
案例分享：PBC目标设置沟通是一个“体验”的过程，主管和下属通过PBC沟通，实现3+1个“对齐”
场景应用：PBC目标设置沟通示例
七、绩效结果应用：组织层面/个人层面
1.奖优罚懒
2.激励评价导向一致
3.导向冲锋
提醒：对于作业类员工，绩效目标制定通过制定/刷新标准落实，简化管理，不写PBC；对照标准进行绝对评价，不做相对评价
思考：绩效管理与组织氛围Q12的相关性
案例分享：华为销售类员工绩效考核表(PBC)考核项
八、主管绩效辅导特点——个人绩效过程管理主要依赖于绩效辅导
1.依据情况的变化，主动及时地更新了绩效目标
2.及时提供反馈指导工作的高效完成
3.指导员工在新的或富有挑战的工作情况下获得成功
4.针对不佳的工作业绩和不良的工作习惯，引导员工提高和改进
5.绩效执行与辅导中，主管能及时激励，公开表扬，鼓励符合绩效导向的行为
《慧眼识人：面试是个技巧活》课程大纲
一、简历筛选：进入面试的第一关
1、简历筛选的重点与玄机
（1）简历筛选应侧重的七个环节
（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
（3）筛选简历的五条警醒
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
【实操】基于《简历扫描分析表》的内容，评估一份简历
二、面试过程：方法技巧需要刻意练习
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
1、电话（视频）面试，到底是为什么？
2、认知面试中的无效问题与有效问题
（1）无效问题的表现形式
【案例】这些问题你是不是经常问？
（2）有效问题的表象特点
3、有效问题的关键在于关键事件
【讨论共创】你们的关键岗位中的关键事件
【问话公式】关键挑战+工作重点
【实操演练】识别关键事件中的关键挑战和工作重点
4、面试过程的六种关键问话术
（1）少冲剑—引入式问题：渐入佳境
（2）少泽剑—动机式问题：意欲何为
（3）中冲剑—行为式问题：穷追猛打
（4）商阳剑—应变式问题：暗藏玄机
（5）关冲剑—情境式问题：身临其境
（6）少商剑—压迫式问题：兵不厌诈
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
三、BEI行为面试法
1、认知BEI行为面试法
（1）什么是BEI行为面试法？
【讨论】行为面试法的基本假设
（2）BEI行为面试法的基本流程
2、BEI行为面试法的建立
【导入】从麦克利兰的“冰山模型”开始说起
（1）胜任素质模型是行为面试法的基础
（2）结构化面试是行为面试法的基本操作
【引入】结构化面试的基本流程和法则
3、BEI行为面试法的五个面试阶段
（1）开场阶段：怎么进入？
（2）导入阶段：从哪里开始导入？
（3）探寻阶段：如何让应聘者讲述？
（4）收尾阶段：该问什么问题？
（5）结束阶段：如何结束？
4、BEI行为面试法的三大关键因素
（1）问题设计
（2）STAR原则
（3）追问技术
4.1问题设计：结构化问题设计是关键
【共创演练】基于某岗位能力素质的问题设计
4.2 STAR原则：巅峰面试法则
（1）STAR原则解读
（2）STAR原则案例
【工具】STAR面试提问观察模拟表
4.3 追问技术：没有追问就没有真相
【案例】哪些听起来很不错的回答，其实都是“忽悠”你
【导入】应聘者最容易说谎的内容和自我包装的表现
（1）追问第一步：判断是否符合STAR原则
【案例演练】基于这个案例，你如何追问？
（2）追问第二步：抓住模糊表达的关键字眼
【工具共创】基于四类模糊字眼，你如何追问？
（3）追问第三步：从5W2H的角度提出问题
【攻略】追问的七大招式
5、面试官听取行为面试回答的关键
（1）明确性
（2）完整性
（3）证据性
【共创演练】基于应聘者简历中担任过的某岗位，使用STAR原则设计问题并演练面试场景
6、火眼金睛看行为：通过应聘者肢体语言和行为表现判断
四、谈钱不伤感情：如何与面试者谈薪？
1、谈薪的基础是什么
（1）考察认知
（2）了解期望
2、谈薪的技巧
（1）谈判后置法
（2）间接试探法
（3）范围限定法
（4）标杆比较法
（5）期望心理法
（6）欲擒故纵法
3、谈薪的管理思维
（1）企业画像，用事业吸引人
（2）态度诚恳，拒绝花式砍价
（3）全局思维，不忽视其它项
（4）标准明确，不遮掩标准项
（5）知己知彼，掌握薪酬信息
《薪酬巨变——行业变革与华为破局之道》课程大纲
模块一：汽车行业薪酬变革背景与挑战
1.汽车行业变革趋势分析
▪ 电动化、智能化、网联化对行业人才需求的重构
▪ 传统车企与造车新势力的竞争格局演变
▪ 全球化背景下的人才争夺战与用工成本压力
2.汽车行业薪酬痛点
▪ 技术迭代加速与人才技能错配
▪ 传统薪酬体系僵化，难以吸引数字化人才（如软件工程师、AI专家）
▪ 绩效激励与长期战略目标脱节
▪ 跨国运营中的法律遵从与文化差异挑战
模块二：华为薪酬管理体系的底层逻辑
1.华为价值链管理框架
▪ 以客户为中心的价值创造
▪ 以结果为导向的价值评价
▪ 以奋斗者为本的价值分配
2.华为薪酬体系核心原则
▪ 平衡性：短期激励（奖金）与长期激励（TUP/股票）的协同设计
▪ 差异化：打破平均主义，向高绩效、关键岗位倾斜
▪ 弹性化：薪酬包动态管控与人力成本弹性管理
▪ 合规性：全球化布局中的属地化福利与法律遵从
模块三：汽车行业薪酬破局的华为启示
1.长期激励设计：绑定核心人才与战略目标
▪ 华为经验：虚拟受限股、TUP计划的演变与效果
▪ 汽车行业应用
▫ 车企股权激励案例（如特斯拉、比亚迪）
▫ 技术团队“项目跟投制”的探索
▫ 全球化人才留任的长期激励本土化设计
2.短期激励优化：激活组织进攻性
▪ 华为经验：奖金包生成机制（与利润挂钩）、及时激励（周/月度之星）
▪ 汽车行业应用
▫ 销售团队“增量业绩对赌”机制
▫ 研发团队“技术突破专项奖”
▫ 跨部门协作的战役型奖金分配
3.固定薪酬与福利创新
▪ 华为经验：职级工资对照表、属地化福利（艰苦/战争补助）
▪ 汽车行业应用
▫ 新四化人才（软件、电池）的薪酬竞争力对标
▫ 全球化员工的差异化福利包（如德国工程师与中国工程师的福利设计）
▫ 灵活福利平台（健康管理、家庭关怀）
模块四：汽车行业薪酬管理的未来趋势
1.数字化薪酬管理工具
l数据驱动的薪酬决策（如AI绩效评估、动态调薪模型）
▪ 区块链技术在股权激励中的应用
2.组织变革与薪酬适配
▪ 敏捷团队（如自动驾驶项目组）的弹性薪酬设计
l跨职能协作的“价值贡献积分制”
3.文化融合与员工体验
l新生代员工（Z世代）的个性化激励（职业发展、即时认可）
▪ 企业文化与薪酬价值观的同步传递
模块五：实战案例与互动研讨（如需开展以下课程内容，课程时长需延长0.5-1天）
1.案例研讨
▪ 特斯拉：扁平化薪酬结构与工程师文化
▪ 比亚迪：股权激励与技术人才保留
▪ 某造车新势力：从“高薪挖人”到“体系化激励”的转型
2.沙盘演练
▪ 设计某车企智能驾驶团队的薪酬激励方案（结合华为方法论）
▪ 模拟跨国并购后的薪酬体系整合
3.行动指南
▪ 汽车企业薪酬变革的“三步走”路径：诊断、试点、迭代
▪ 高管、HR、业务部门的三方协同机制
课程价值点
▪ 从华为方法论到汽车行业场景的深度转化
▪ 提供可落地的工具（薪酬包管控模型、激励矩阵设计表）
▪ 覆盖传统车企转型、新势力崛起、全球化布局三大场景
▪ 前瞻性探讨AI、元宇宙等新技术对薪酬体系的影响授课老师
邓国元 曾任华为、比亚迪、华友控股人力资源管理人员
常驻地：东莞
邀请老师授课：13439064501 陈助理
