课程背景
中国的教育很多是脱离企业真正的需求，在此基础上，企业一般不会招聘管理专业的人员进入企业进行管理；空降兵又存在很多不符合企业文化的事情，故企业一般都是自己培养技术人员，从技术优秀者中晋升到管理岗位。
晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有办法有效的管理团队。新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有办法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力，没有一些标准给技术走向管理的管理者，他们没有办法做好日常管控。
本课程是帮助从专业走向管理的领导者走上管理岗位，如何对自我角色进行定位，如何理解管理的本质工作，如何加强领导能力建设？如何对工作进行分解？如何对工作进行计划？如何对工作进行管理与监控？如何辅导员工成长，如何激励员工？
课程收益
提高对新晋管理者角色的认知
了解管理者应该掌握的能力
真正的认识作为管理者的基本作用和功能
掌握管理者应知应会的基本理念
掌握从技术走向管理经常遇到的问题
了解从技术走向管理的几个习惯
作为管理者的沟通能力提升
学会管理者常用的一些核心管理技能
学会管理者必备的一些管理表单和要求
课程对象：企业中新晋升的管理者、从技术走向管理的管理者、技术岗位的管理者，适宜人数30～50人。
课程特色
专业性：授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验，从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位，外加8年的研发项目管理的咨询和培训经验，深度洞悉国内机械设备及零部件企业研发流程和研发项目管理模式及特点。
系统性：授课老师经过了国际项目管理认证（PMP）、国际产品管理认证（NPDP）以及国际咨询师（CMC）三重认证，做到了产品开发的端到端的开发管理认证，也做到了理论和实战能力的认证，保证授课知识的系统性。
实用性：秉承讲授自己所干的实践成果，干自己所讲授内容方面的项目落地实施，真正践行了所讲授知识的知行合一。
课程时间：2天(6小时/天)
课程方式：
课程大纲
第一讲：案例分析：王明经理的工作困惑
第二讲：从技术走向管理的角色定位和角色转换
为什么要从技术走向管理
管理人员的角色定位和能力发展方向
技术人员的特点
技术人员与管理人员的特点对比
从经验管理到科学管理的转变
管理者的角色认知是什么
什么是管理（1、2、3、4口诀）
课堂研讨：根据管理模型的认知，讨论日常工作中存在哪些管理问题。
6.2、自我认知——邓宁-克鲁格心理效应
6.3、你在团队中的角色
6.4、管理者的做事逻辑
6.5、管理者的技能
管理者的角色误区
角色认知、定位与转换
管理者角色的七大转化
给管理者的几点建议
研讨：年轻干部权威危机——30岁副科长的管理挑战？
第三讲：从技术走向管理必备的好习惯
成果导向——设定工作目标
1.1、成果导向——上司到底要的是什么？（看视频，然后讨论）
1.2、设定工作目标——定义目标的SMART原则
1.3、成果导向的要求
成果导向——制订工作计划
2.1、确定工作的分解结构
纵观全局——恰当的授权管理
聚焦重点——有效地培养下属
4.2、合理分工——PDP性格色彩
4.3、建立完整的工作绩效管理制度——工作绩效PDCA模型
4.4、掌握团队冲突解决的五种策略
4.5、合理利用建设性的冲突
发挥优势——加强自我管理
5.1、时间管理四象限法
案例分析：技术部王经理下班后在做明天的工作计划
5.2、时间管理——时间管理的陷阱
集思广益——提高团队执行力
6.1、建立以结果为导向的高效执行力（看视频后进行讨论）
6.2、高效执行力有哪些特点？
6.3、管理者的能力模型
案例讨论：老员工动力不足
第四讲：管理者如何与领导沟通
了解领导的沟通风格
与领导沟通的困难
领导喜欢什么样的沟通方式？
领导讨厌什么样的沟通方式？
与领导沟通的类型和场景
与领导沟通的要点（观看与领导沟通的黄金句型视频）
与领导沟通工作需要注意的要点
常用的向上沟通逻辑
拒绝上司的“技巧”
10、怎样做好一个合格的下属
案例讨论：向上沟通失败，导致管理问题
第五讲：核心管理技能之一：目标与计划
1、设定工作目标
1) 重要方法：目标的设定
2）重要法则：目标设定的原则（SMART原则）
3) 方法实操：设定工作目标的方法——5W2H法
案例：团建活动目标的描述
4) 对比分析：目标分解 vs. 目标迷失
5) 案例解析：项目任务书的要点
案例讨论：科室通知歧义——细节管理缺失引发的执行混乱
2、制订工作计划
1) 观点认知：工作计划的作用
2) 原理探究：工作计划管理的核心过程
3）管理定理：确定工作里程碑
4）实用方法：确定每个里程碑输出的验收标准（KPI）
5) 实用方法：工作分解图
案例分析：活动分解案例
6) 管理体系：三级工作计划体系
7) 实用方法：工作分解的五个步骤
8）实用方法：活动排序及活动逻辑关系标注
9）实用方法：提前量和滞后量
10）估算方法：经验估算、基于工作量估算
11）实用方法：关键路径及计划评审技术
12）实用方法：控制进度延误的有效方法
13）实用方法：工作计划视图——甘特图
14）管理总结：进度管理7127点法则
课程练习：
第六讲：核心管理技能之一：组织与分派工作
常见研发组织形式及优缺点
一些公司采用矩阵式未能成功的原因
矩阵式项目管理模式的运行模式
分派工作的原则
分派工作的步骤
分配工作基于有效沟通的障碍
案例研讨：王明经理的团队怎么了？
第七讲：核心管理技能之一：控制与纠偏
计划实施过程监控——管理模型
计划实施过程监控——管理提升工具
建立有效的管控体系
日常工作计划管控体系
计划进度监控的八种常用方法
案例讨论：周计划虚报——目标管理失控的典型场景
识别风险的方法
风险的定性分析工具
风险应对流程及策略
案例讨论：根据案例，讨论工作中风险的管理方法
第八讲：核心管理技能之一：领导与鼓励
1、领导权威力的来源
2、权力的基础
3、团队领导：授权
4、案例：如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理
指挥倾向者：团队刺头
关系倾向者
思考倾向者
听命行事者
5、如何对人员进行激励
6、激励员工的多种方式
7、提升员工工作动力的六种办法
案例讨论：绩效激励失效——体制内管理者的无奈
第九讲：成功实现从技术走向管理转变的关键
成功实现角色转变的关键
学会把事情做正确（会管理）
日常管理工作的思路（孟晚舟：7个凡是）
提升管理能力，需要注意的三个方面
临别赠言
授课老师
陈新春 项目管理 研发管理实战专家
常驻地：郑州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
