王晓磊:《为将之道：不一样的MTP》管理才能发展实战训练

【课程背景】

MTP（Management Training Program）是源于美国的一套实战性管理培训课程，由美国企业管理研究机构与国际企业前10强的跨国公司管理人员联合研发，专为提升企业中高层管理人员的管理水平而构建的训练体系。MTP训练聚焦「精华实战性管理技能」，以"How to do it"为核心导向，摆脱无法落地的空洞理论。

MTP管理才能发展培训架构综合了管理学、心理学、行为学，最突出特点是完成了「知」、「行」合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。

MTP管理才能发展培训在国内已经发展20多年，取得了有目共睾的成效，然而，时代在发展进步，管理的内涵和外延也在变化，管理的对象也在发生着明显的变化，传统的MTP课程亦需根据时代特征进行迭代优化，针对这一需求，《为将之道：不一样的MTP》课程应运而生。

当前许多企业的管理者普遍面临以下困惑：

• 已是团队主管，却不清楚自己的角色边界，既当「救火员」又当「背锅侠」？
• 布置任务后执行走形，问题反复出现，管理「破窗」难以修补？
• 面对新生代员工，传统管控方式失效，激励无从下手？
• 知道要培育下属，却不知从哪里入手，培训了也留不住？
• 向上汇报、横向协作、向下指令，沟通漏洞频出，效率低下？

本课程以MTP经典框架为基础，融合中国本土管理实践，结合新时代管理特征，通过竞赛式小组互动、真实场景演练与讲师引导点评，帮助管理者系统掌握从「角色认知-工作管理-人员管理-领导力发展」的完整管理能力体系，真正做到「知行合一」。

【课程收益】

• 认清时代变化引发的管理挑战，厈清管理者的角色定位与职责边界，做正确的事、正确地做事。
• 掌握组织效能发挥的方法，学会合理授权、高效分工，让团队整体大于部分之和。
• 提升「管事」能力：科学计划、有效执行、精准控制与问题发现，推动工作高质量完成。
• 提升「理人」能力：掌握部属培育、组织沟通、激励技巧，激发团队潜能与主动性。
• 完成从管理到领导的跨越，掌握自我提升与持续发展的方法，成为有影响力的管理者。

【课程对象】企业中层管理者、部门主管、班组长、储备干部、新晋管理人员

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一篇 管理的角色与原则
第一章 管理角色与原则

一、管理的意义

• 管理到底是什么？从「做事」到「管人」的角色跨越
• 时代变化下的管理新挑战：新生代员工、扁平化组织、数字化协作
• 管理者存在的核心价值：通过团队实现目标，而非单打独斗

二、管理者的角色与功能

• 管理者的三重角色：上级的下属、下属的上级、跨部门协作者
• 常见角色错位：救火队长、老好人、甩手掌柜——错位的代价
• 管理者的核心功能：计划、组织、指导、控制、协调

三、内外兼修、心术合一

• 管理者的「内功」：心态、格局、责任感
• 管理者的「外功」：工具、方法、技能
• 心术合一：知道怎么做（术）＋愿意去做（心）= 真正落地

四、管理者应具备的基本态度

• 负责任的态度：结果导向，不推諿，主动担当
• 持续学习的态度：管理无止境，保持开放与成长心态
• 以身作则的态度：行为示范比言语传导更有力量

案例：某制造企业班长从「技术能手」晋升为主管后，仍习惯亲力亲为，团队能力长期无法提升，最终导致个人过劳、团队散漫。

演练：角色诊断：找出你目前最常陷入的角色错位，小组讨论改善方案。

第二章 有效发挥组织效能

一、组织的形成

• 为什么需要组织？个人力量的边界与团队协作的必要性
• 正式组织与非正式组织：如何利用非正式关系推动工作

二、原则一——组织运用的协调性

• 打破部门壁垒：横向协作与信息共享的关键动作
• 工作节点对齐：避免「各自为政」导致的接口断层

三、原则二——职务的认知

• 职务说明书的价值：让每个人都清楚「我该做什么」
• 职责边界模糊的代价：推諿、扈皮、效率低下

四、原则三——授权的运用

• 为什么不敢授权？管理者授权恐惧症的根源分析
• 授权的五个层次：从「全权代理」到「需要先请示」
• 授权后如何跟踪？避免「放羊式授权」

工具：授权矩阵表——帮助管理者识别哪些工作可授权、授权到哪个层级。

演练：情景模拟：用授权矩阵梳理本团队近期任务，找出授权盲区并制定改善方案。

第二篇 工作管理
第三章 计划与执行

一、科学的精神

• 管理者为什么需要「科学」思维？数据说话，而非拍脑袋
• 科学管理的基本原则：客观、系统、可验证

二、计划的特性

• 好计划的三个标准：可执行、可衡量、可调整
• 计划常见失败原因：目标模糊、资源未确认、风险未预估

三、科学的方法与步骤

• 计划制定五步法：目标设定→现状分析→方案设计→资源匹配→跟进机制
• SMART目标工具的实际运用：让目标可落地、可追踪

四、透过员工完成工作

• 任务分配的关键：明确、到人、有时限、有反馈
• 执行过程中的三个关键节点：启动确认、过程跟踪、完成验收
• 避免「交代了=执行了」的认知陷阱

工具：计划执行追踪表——任务分配、时间节点、责任人、进度状态一览无余。

演练：实操练习：选取近期一项团队工作任务，用计划五步法完整制定执行方案。

第四章 控制与问题发现

一、控制的成本

• 过度控制 vs 放任不管：两种极端的代价
• 有效控制的边界：把精力放在关键节点，而非事无巨细

二、工作监督的方法

• 三种监督方式：事前确认、过程巡查、事后复盘
• 如何建立汇报机制：让下属主动反馈，而非被动追问

三、控制的原则

• 控制的目的是「发现偏差、及时纠正」，而非「抓人犯错」
• 标准先行：没有标准，控制无从谈起

四、如何发现问题

• 问题的两个层次：表面现象 vs 根本原因
• 5-Why分析法：层层追问，找到真正的原因
• 管理者的「现场感」：走出办公室，用眼睛发现问题

案例：某车间主任仅靠报表管理，未发现生产现场持续累积的质量隐患，直至客户投诉才追溯问题根源。

工具：5-Why问题分析模板、工作标准确认清单。

演练：小组演练：选取一个真实工作问题，运用5-Why工具进行根因分析，并提出改善建议。

第三篇 人员管理
第五章 部属培育与指导

一、水涨船高

• 管理者最重要的资产：下属的成长
• 培育下属的核心逻辑：团队能力越强，管理者才越有价值

二、人才培养的途径

• 正式培训（课堂学习）+ 非正式培训（工作中学）+ 自我发展
• 70-20-10原则：70%在工作中学，20%在向他人学，10%在培训中学

三、掌握培育的要点

• 因材施教：不同发展阶段的员工，需要不同的培育方式
• 培育的四个层次：知道其理解展掌握运用

四、OJT的运用

• OJT（在职指导）三步法：示范辅助独立
• OJT的关键：及时反馈，而非事后批评
• 如何让OJT形成系统：建立标准、记录成长、定期检验

工具：员工能力发展矩阵——帮助管理者系统识别每位员工的培育方向与优先级。

演练：实操演练：针对本团队一名关键员工，制定一份3个月OJT培育计划。

第六章 组织沟通技巧

一、沟通的渠道

• 向上沟通、向下沟通、平行沟通的不同策略
• 正式沟通 vs 非正式沟通：各有其用，如何把握时机

二、沟通的影响

• 沟通不畅的代价：误解、执行偏差、关系紧张、士气低落
• 管理者的沟通责任：主动发起，而非等待信息自动传递

三、克服沟通的障碍

• 信息失真的三大原因：过滤、情绪干扰、表达不清
• 如何确认信息被正确理解？复述确认技巧

四、表达时应掌控的原则

• 结论先行：先说结果，再说过程，让听者快速抓重点
• 精准表达：具体、可量化，避免模糊指令

五、用心值听

• 倾听 ≠ 听到：主动倾听的三个层次
• 如何用倾听建立信任、发现真实问题

工具：沟通漏斗模型、上下级沟通确认清单。

演练：角色扮演：一对一模拟上级布置任务场景，练习「结论先行+确认复述」沟通技巧。

第七章 掌握人性的激励

一、改善员工的行为

• 行为改变的底层逻辑：人们做事的动机决定行为模式
• 正强化 vs 负强化：如何科学塑造理想行为

二、掌握员工需求

• 马斯洛需求层次：不同员工需求不同，激励要对症下药
• 新生代员工的需求特征：成就感、参与感、被尊重胜过单纯物质激励

三、激励时应注意的原则

• 及时性原则：好行为要及时肉定，不能等到年终总结才表扬
• 公平性原则：激励要公正透明，避免「因人而异」引发抖屈
• 差异化原则：有人重物质，有人重发展，有人重认可——因人激励

四、赞美与责备

• 有效赞美的方法：具体、真诚、公开，让对方感受到被看见
• 建设性批评的方法：对事不对人，用「行为描述+影响说明+期望改进」结构表达

五、启发员工的正确态度

• 从「要我做」到「我要做」：激励的最高境界是点燃内驱力
• 如何通过目标共创、责任赋予激发员工主人翁意识

案例：某主管每月发同样奖金，员工反应平淡；另一位主管在班会上当众点名表扬，团队积极性显著提升——激励方式比激励金额更重要。

工具：员工激励偏好摸底表——帮助管理者识别每位员工的主要激励驱动因素。

演练：情景演练：分别对「表现优秀员工」和「出现失误员工」进行当面沟通，练习赞美与建设性批评技巧。

第四篇 领导力发挥
第八章 从管理迈向领导

一、心与术

• 管理 vs 领导：管理靠职权，领导靠影响力
• 领导力的核心：让人心甘情愿地跟随，而非被迫服从
• 从「发号施令」到「赋能激发」：领导力进化的路径

二、MTP管理药材

• MTP核心精高梳理：角色认知 x 工作管理 x 人员管理 x 领导力 = 完整管理体系
• 四大模块的相互关系：管理者如何将四者融会贯通
• 管理者的自我盘点：我的优势在哪里？差距在哪里？

三、活学活用

• 避免「学了就忘」：如何将课堂知识转化为日常管理习惯
• 建立个人管理改善计划：明确3个优先改善的管理行为
• 构建持续成长机制：复盘习惯、学习圈、反馈文化

工具：管理者自我评估360°表——从上级、同级、下级三个视角系统审视管理行为。

演练：行动承诺：每人制定一份「30天管理改善行动计划」，明确目标、行动项与检验标准，小组互相监督落实。

授课老师

王晓磊老师的课程大纲