郭利娟:MTP—中层管理者管理技能提升

主讲：郭利娟

课程背景

企业的管理者，多是由于业绩突出而被提拔上来的，原来在业务岗位干得不错，拥有过硬的专业技术和良好的职业素养。但是，提拔到管理岗位后，很多管理者因为缺乏管理经验，而不懂如何带团队，导致团队业绩差，领导满意度低，原本是优秀员工，现在却成了不合格的干部，有的甚至因此而被辞退，造成企业与个人双输的后果。

目前，大多数企业的管理者常出现以下情况：1.定位问题---认为做好自己就可以了。这种管理者往往是新上任的，或者角色定位一直不准确的。不清楚公司赋予管理者这个词的意义。2.自我意识---欠缺管理诊断能力。不知道管理中出现了什么问题，甚至意识不到问题出现，对问题反复出现不敏感也不作为。每次治标不治本。3.管理方法---不知道采取什么样的管理方式更适合自己的团队。忽冷忽热，忽柔忽硬，搞不清什么情况需要什么方式，对自己的管理方式不满意，但是仍然没有更好的解决方法。4.轻重缓急----工作无重点。不清楚哪些事情重要，搞不清自己的本质工作和管理目的。在众多因素中，找不到重点。是团队持续还是目标达成，还是绩效回款。轻重缓急分不清。5.责任心。不愿意往上多承接高层的战略目标，不愿意往下多分解一步下属的工作计划。造成中空，造成断层，使得目标难以实现。6.分不清感觉和科学。总是按照自己的感觉做事情，忽略了领导，下属，客户，团队，不以客观事实为依据。7.对人性的了解过少。知道工作，但仅仅知道工作，忽略了人的感受，会导致团队涣散，凝聚力不强，执行意愿低。

MTP课程以管理学理论为基石，在此基础上围绕管理者应具备的基本素质开设如下课程：角色认知、领导能力、授权与激励，沟通能力，时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力，旨在全面提升管理者综合管理水平。

课程收益

收益1：了解组织管理的原则，分清自己的角色定位与职责；

收益2：提升目标管理、指导部属、控制和协调能力；

收益3：学习如何成为一个优秀的管理者，建立领导权威，并给予工作授权；

收益4：知人善任，带人带心，学习激励部属的技巧；

收益5：认识沟通的重要性，掌握高效沟通技巧，建立组织内无障碍的沟通环境；

收益6：掌握出色的团队领导能力，学习情境领导艺术，增强自己的领导魅力。

课程时间：2天，6小时/天。

课程对象：各企事业管理人员

课程风格：课程针对性案例丰富，大量的实操演练，实用性与可操性强。

课程方式：以实例讲授为主，情景演练、技巧点评、开放式讨论等。

课程大纲

第一部分：管理者个人修炼篇

第一讲：管理者角色认知与定位

一、管理者角色定位

1.管理者角色评判的两大维度

职业化态度

专业化能力

2.管理者角色定位

作为上司的管理者

作为同事的管理者

作为下属的领导者

3.管理者角色认知

企业的执行层

团队中的承上启下、承点启面、承前启后

企业真正的中坚力量

二、做好下级的角色认知

1.坚决执行-永远相信决策正确

像军队一样地执行

勇于承担责任

2.承上启下-永远实现上级意图

承上启下的“五分”

保护领导，维持希望，让领导做好人

3.结果至上-永远拿出成效说话

用行动产生结果

用经验产生结果

4.作为下级应该避免的角色误区

提线木偶

传令兵

有口无心小和尚

借口大王

三、做好上级的角色认知

1.育人为先-做好教练提升技能

管理者要当教练，而不要去做警察

随时随地培育员工

2.聚焦目标-抓住关键精准发力

抓住关键，精准发力

重视什么，就得到什么

3.讲明规则-保障公平提升效率

规则的重要性

二类规则：行为规则和心态规则

4.作为上级应该避免的角色误区

包工头

警察

好好先生

老黄牛

四、做好同级的角色认知

1.惜缘共生-换位思考大局为重

角度不同，学会换位思考

摆脱本位主义，要有全局观

2.尊重内敛-给予面子提升好感

保持尊重，面子第一、道理第二

保持内敛，高调做事、中调做人

3.克己助人-目光长远积善成德

时常克己：让于名利，无欲则刚

时常助人：予人玫瑰，手有余香

4.作为平级应该避免的角色误区

潜水员

指挥官

五、管理者的责任担当

1.管理者的责任意识

敢于挑重担，有担当精神

尽职尽责，极强的成果意识

敢于承认错误，不推卸责任

2.管理者的职业心态

拒绝懈怠：对自己的职业生涯负责

拒绝抱怨：抱怨不会对事情任何的帮助

拒绝敷衍：第一次就把事情做扎实、做完美

拒绝借口：每一次的借口都会失信于人

拒绝推脱：我就是你要找的人

第一讲：目标与计划管理

一、目标的制定

1.何谓目标管理

2.工作目标的类型

达成型工作目标

解决问题型工作目标

例行型工作目标

3.制定目标的五个要素

明确自己的目标内容（做什么）

确定实现目标的期限（到什么时候）

严格规定达到的标准（到何种程度）

选择合适的实践方法（用何种手段）

安排好工作顺序（重要性）

情景演练

4.衡量目标是否合理的SMART原则

目标的明确性

目标的可衡量性

目标的可实现性

目标的相关性

目标的时限性

情景演练：目标SMART原则的练习

5.设定目标的六个关键步骤

列出符合SMART标准的目标

列出上述目标带来的好处

可能的困难与阻碍，以及相应的解决方案

为达到目的必须合作的对象

目标完成日期

二、 目标的分解

1.什么是目标分解

2.目标分解的原则

整分合原则进行

分目标要保持与总体目标方向一致

目标分解中所需要的条件及其限制因素

各分目标之间的协调与平衡

各分目标的表达要求

3.目标分解的形式

按时间顺序分解

按时间关系分解

4.目标分解管理工具

工具一：用目标多杈树法确定目标

情景演练：用目标多杈树法分解激发员工工作动机的目标

工具二：用“6W3H”分析细化目标

情景演练：结合自己或所在部门的实际，分解下一个月的工作目标

工具三：三层目标法

情景强化练习：如何将组织目标落实到日常的员工行为目标管理

三、计划的制定

1.计划的定义

2.计划的分类

3.计划制定的影响因素

4.制定计划的基本要点

5.计划制定管理工具

情景演练：工具下一个月工作目标的分解，制定一份月计划、周计划、日计划

四、计划的实施

1.计划的执行

2.计划的控制

3.计划的检查

4.情景管理工具：用“PDCA工作循环”实施计划

情景演练：制定“P-D-C-A”的计划实施步骤

5.计划分析的工具

情景演练：计划实施过程中自我完善与优化

第三讲：团队高能建设

一、高效能团队的特征

1.优秀的领导

2.共同的目标

3.统一的规则

二、领导权威应用

1.合法权

2.报酬权

3.强制权

4.专家权

5.典范权

三、工作安排与执行的5R执行系统

1.R1：结果定义，凡事必有结果；

2.R2:一对一责任，有结果必须落实到我

3.R3：过程检查，对我不相信就必须检查

4.R4：即时奖惩，有检查必须有奖罚

5.R5:改进复制，有奖罚必有复制改进

第四讲：让下属玩命干的激励法则

一、激励的心理学原理：刺激—需求—行动

1.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

2.激励中的常见误区

3.不同层次员工的不同需求

4.工作中激励的十种方式

案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

二、激励的设置

1.公平

2.稳定

3.兑现

三、激励的一个中心，两个基本点

1.以需求为中心

2.即时

3.仪式

四、激励的注意事项

1.物质激励与精神激励

2.短期激励与长期激励

3.激励的周期

4.激励失效的情况分析

第五讲：管理沟通技巧

一、如何和上级沟通

1. 如何聆听上级的请示

2. 如何针对上司进行复命

3. 如何有效的汇报工作

4. 如何对待上司的请教

案例分析：张经理的工作汇报

工具模型：选择题汇报法

二、如何和同级沟通

1. 如何有效的请示同级

2. 如何处理同级之间的冲突

3. 如何很好的与同事协作

4. 如何更好进行跨部门会议

案例分享：错发的资料

三、如何和下级沟通

1. 如何更好的给下属布置工作

2. 如何更好的表扬下属

3. 如何更好的批评下属

4. 如何锻炼下属高效反馈

案例分享：赞美的力量

工具模型：“热炉批评法则、“三明治”批评法、烟花赞美法

四、处理冲突

1.冲突的三种原因：个体差异 信息闭塞 资源有限

2.冲突处理的五种方式

3.处理冲突的沟通流程

表达合作诚意

倾听对方意见

归纳共同点

针对不同点表达意见

第六讲：管理者的时间管理

一、时间的特性

1.时间不可逆

2.时间不可储存

3.时间公平

二、时间管理的本质

时间管理管理的不是时间而是事件

三、时间管理的误区

1.缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮

2.没有重点：一把抓一把乱

3.不会说“不”：来者不拒，麻烦自来

4.事必躬亲：天下第一，唯忙是从

5.善始未善终：人还在，事没了

四、时间管理的工具

1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化

2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱

五、时间管理方法

1.时间价值法

2.工作计划法

3.四象限法

4.番茄钟

第二部分：组织修炼篇

第一讲：下属辅导

一、管理者要成为好教练

1. 管理就是通过他人来完成工作

2. 没有经过培训的员工是公司最大的成本

案例分享：来自西装店的电话

二、对团队辅导的三个重要认识

1. 应该是主动的辅导，而非被动的辅导

2. 应该既有积极的要求，又有消极的规范

3. 应该是随时、随地、随人的辅导

4. 应该包含技能训练、情绪辅导

案例分享：丰田三实主义

三、团队管理者培训辅导的四个出发点

1. 训练下属的思考力，要求员工在工作中创新改善

2. 训练下属的行动力，要求员工在工作中自动自发

3. 训练下属的协作力，要求员工在工作中积极配合

4. 训练下属的竞争力，要求员工在工作中见贤思齐

案例分享：班长与汽车轮毂

四、团队管理者培训辅导的时机

案例分析：唠叨的上司

五、培训辅导新趋势

1. 何谓教练技术

2. GROW模型

工具模型：GROW询问技术

六、培训辅导下属的6个建议

案例分享：主任交班

工具模型：临床实习式辅导

第二讲: 团队领导力-----优秀团队的定海神针

一、领导力是影响力

1.获得下属的追随

2.获得上司的赏识

3.获得平级的支持

二、领导的三种状况

1.阳奉阴违

2.阳奉阳违

3.自奉不违

三、领导力的“五权”

四、视频案例：周培公带兵

五、团队领导者的角色定位

1.做放大镜不做大气层

2.做司机不做乘客

3.做教官不做保姆

4.做冲锋号不做集结号

六、团队领导者的管理原则“两讲三做”

1.讲清结果、讲清后果

2.做检查、做奖罚、做机制

七、韩非子的领导“七术”

众端参照

必罚明威

信赏尽能

一听责下

疑诏诡使

挟知而问

倒言返听

第三讲：团队文化搭建------让团队具备卓越的灵魂

一、企业文化正名

企业文化不是标语、不是口号、不是手册、不是活动

企业文化不是设计出来的

企业文化是沉淀和提炼出来的

二、企业文化是价值观影响行为的力量

三、价值观是判断标准：三观

1.判断是非的标准，是非观

2.判断优劣的标准，优劣观

3.判断得失的标准，得失观

四、认识企业文化

1.文化是潜规则，制度是显规则

2.文化是从领导集团开始的

3.员工不是按规则办事，而是按照潜规则办事

五、团队文化落地五化

1.仪式化：仪式不是形式，是信以为真环境

2.行动化：让员工当运动员不做观众

3.故事化：道理随风而去，故事深入人心

4.可视化：听到+看到=意愿

5.常态化：构建水下冰山不是一朝一夕

第四讲：团队机制建设-----让团队具备卓越的行为

一、机制的重要性

1.机制的目的是平衡

2.机制的效果是无中生有

3.机制需要人性化设计

二、建立机制的原则

1.复制团队：低标准、严要求

2.客户价值：流程化、标准化

3.体现文化：上接文化、下接行为

三、机制选题的方法

1.经常出现集体性错误的地方

2.经常出现重复性错误的地方

3.新员工经常咨询的问题

4.客户经常反映的问题

四、建立机制的方法

1.案例归纳法

2.分工协作法

3.标杆示范法

4.措施改进法

五、企业做机制训练工具

第五讲：中层执行力塑造——组织执行力的4R系统 一、Result结果定义——门往哪儿开，人往哪儿走

1．结果，就是定义客户

2．公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职

3．执行的入口：做结果，不要做任务！

4．如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一

案例分享：王厂长的指令

工具模型：SMART法则

二、Responsibility 一对一责任——千斤重担人人挑，人人头上有指标

1．责任稀释定律：人越多，责任越少

2．责任跳动定律——指导越细，责任越少

3．人一出问题，永远先问制度

4．责任的起点是一对一约束，归宿是流程

案例分析：谁的责任？

三、Review跟踪检查——人们不会做你希望的，只会做你检查的

1．人们不会做你希望的，只会做你检查的

2．谁来检查：三大系统打造检查平台

3．如何检查：越亲近的人越危险

案例分享：麦当劳是检查出来的、万科模式

四、Reward即时激励——肯定什么，就奖励什么

1．到底是什么在决定着我们的奇迹？

2．执行力与薪酬基本无关，与成就感有关 ...

3．激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧

4．管理者不会激励，是对员工的犯罪

5．品牌分：每个人都是自己的镜子

案例分享：陶行知的奖励、孔子的奖励

第六讲：问题分析与解决

一、厘清问题的根本目的

二、厘清问题的步骤

1.描述问题

2.将问题具体化

3.对问题进行排序

4.决定分析起点

三、决策制定的根本目的

四、决策制定的步骤

1.描述决策目标

2.设定决策标准

3.找出备选方案

4.进行风险评估

五、问题分析与解决总结与实操

1.实操演练：企业实际问题的实际演练

2.工具使用方法训练

授课老师

郭利娟老师的课程大纲