朱奇老师 集成产品开发与项目管理专家
课程背景：
集成产品开发（简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。为了重新获得市场竞争优势， IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。但如何有效的落地是最大的挑战。有的公司通过IPD取得巨大成功，而有的公司则不了了之。其根本原因是有没有正确的变革管理理念。以及是否能够根据每个公司的实际情况进行适应性的流程建设和坚持推行。
本课程将根据老师在不同规模、不同行业企业运用、推行和辅导IPD的经验，提炼出自己独特的经验总结，用以指导有需要的企业理解、实行、落地，进而促进企业打造有竞争力的产品，取得商业上的成功。
课程收益：
理念提升：树立正确、系统的研发理念，学习先进成熟的产品开发管理模式；系统掌握IPD体系整体架构、思想和方法；
经验丰富：掌握IPD结构化开发的核心思想，了解产品平台建设优秀实践经验，了解产品开发的成功规律和关键因素；
实践指导：学习IPD如何做到研发以市场为导向，如何实现跨部门高效运作；
专业提高： 能够运用IPD思想专业的解决企业产品开发的实际问题。
课程特色：
思想性：站在先进研发管理思想和理论高度，结合在华为工作经历，探讨如何树立全面、高效的研发管理理念和原则；
专业性：老师曾辅导过多个IPD项目实施，并亲自主导了公司IPD流程的落地；
全面性：以IPD体系建设为主线，兼顾企业其他体系化建设，以全面提升企业竞争力为出发点；
针对性：通用IPD体系知识提纲挈领，针对具体企业产品开发过程遇到的难点、痛点、堵点有的放矢的剖析。
课程对象：企业负责人、研发管理者、技术总工、研发各层管理者、产/销/供应链等其他部门管理者
课程时间：1.5天，6小时/天
课程方式：主题讲授+情景模拟+案例研讨+学员分享+落地工具等
课程大纲
引言：产品研发面临的挑战和问题
1. 国内企业在产品研发中面临的挑战
2. 企业研发管理的典型问题
3. 企业研发管理需要系统性的解决方案
【第一部分】IPD体系介绍
第一讲：IPD体系的整体架构
一、IPD的核心思想
二、IPD的框架
三、IPD的方法论
四、研发管理体系的水平等级划分
讨论：贵公司产品研发处于哪个等级？存在的典型问题有哪些？（2-10条）
第二讲：产品战略和产品平台
一、产品战略层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略
1. 核心战略愿景的意义
二、产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键
1. 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
2. 产品平台和平台产品的关系
3. 产品平台战略规划的方法、步骤
第三讲：市场管理和产品规划
一、市场管理和产品规划室落实产品战略目标的重要手段
二、缺乏市场管理与产品规划的弊端及后果
三、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因
四、市场管理与产品规划的流程
1. 市场评估，了解市场环境、分析市场机会
工具：方法、模板、示例
2. 市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会
工具：方法、模板、示例
3. 组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级
工具：方法、模板、示例
4. 制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划
工具：方法、模板、示例
第四讲：IPD的产品开发决策评审
一、缺乏产品开发决策评审的弊端和后果
二、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的
三、产品开发决策评审的内容和依据-评审要素、各阶段交付成果
四、各阶段评审点的内容和决策依据介绍
五、产品开发决策团队的组成、职责
六、产品开发决策低效的原因
七、如何建立高效的决策评审机制
第五讲：IPD结构化的开发流程
一、IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
二、IPD结构化流程的层次结构
三、IPD主流程和阶段流程
四、IPD各阶段流程介绍
1. 概念阶段流程
2. 计划阶段流程
3. 开发阶段流程
4. 验证阶段流程
5. 生命周期阶段流程
工具：IPD流程要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书
五、IPD支撑性流程
1. 技术评审流程
2. 项目管理流程
3. 需求管理流程
4. 配置管理流程
5. 文档管理流程
6. 新器件选型流程
7. 质量管理流程
六、IPD关键支撑性流程之一---技术评审
1. 缺乏技术评审的弊端和后果
2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
3. 技术评审的过程
4. 技术评审的原则
5. 如何建立高效的技术评审机制
七、IPD关键支撑性流程之一---项目管理
1. 项目管理和IPD主流程的关系
2. IPD项目管理特点
3. 做好IPD项目管理的要求
八、IPD关键支撑性流程之一---需求管理
1. IPD需求管理的重要作用
2. 如何做好需求管理
工具：IPD需求管理办法
分享：产品开发流程结构化的几个常见问题
讨论：企业如何建立适合自己的IPD流程
第六讲：IPD的组织保障
一、产品开发组织结构的三种形式：职能型、项目型、矩阵型
1. 职能型组织的特点
2. 项目型组织的特点
3. 矩阵型组织的特点
分享：产品开发组织常见的问题及影响
二、IPD组织结构的特点
三、IPD跨部门产品开发团队的组织形式
1. PDT在产品开发组织中的位置
2. PDT与职能部门之间的关系
3. PDT中角色的构成，各主要角色的职责
4. PDT运作机制
5. 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
6. IPD对PDT经理的要求
讨论：不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
【第二部分】基于IPD理念的研发项目管理
第一讲：项目的立项和启动
一、项目立项与决策
1. 我们确实要做这个项目吗？
2. 如何选择项目
3. 项目评估、平衡与优先选择的方法和流程
4. 项目的提案、申报与决策
案例：应用决策树选择和分析项目
二、项目管理的组织环境
1. 项目管理的组织形式：职能型、项目型、矩阵型
2. 不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响
讨论：贵公司目前的项目组织形式是哪种？
三、行业研究（市场化）
1. 行业及发展调研
2. 政策及环境分析
3. 应用场景划分
4. 竞品分析
5. 相关标准调研
四、需求分析（做好产品的关键）
1. 客户需求、产品需求、设计需求的关系
2. 客户需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
工具：原始需求模板
3. 市场需求分析
1）市场需求的$APPEALS模型
2）确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3）客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4）与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5）基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6）市场需求规格书的形成
工具：需求管理流程与模板
五、技术及创新布局
1. 技术方案搜集
2. 技术方案设计
3. 技术方案评审
4. 创新成果策划
5. 专利布局
六、策略制定
1．市场策略（解决客户关切痛点问题）
2．产品策略（产品力、竞争力）
3. 工艺策略
4．供应链策略（供应商管理：商务、质量）
七、形成产品业务计划书（产品定位）
工具：产品业务计划书
八、制定项目任务书
法则：SMART原则
工具：项目任务书
九、确定项目范围
工具：项目范围说明书
演练：每一组选择一个项目完成以下交付件
——项目名称、项目目标（技术指标/功能）、主要成果及验收方式/标准、总体里程碑、关键控制点时间定义
十、组建项目团队
1．任命项目经理：给予授权，明确汇报和管理关系和范围
2．任命项目组成员
3．制定项目规章制度
十一、项目启动会
1．传达立项决议，明确项目目标、要求规范、绩效考核等
十二、项目经理的选择及能力素质要求
1. 项目经理的选择
2. 项目经理的职责和素质要求
3. 项目经理管理技能要求和工作职责
4. 项目团队组建及规则
5. 高层管理在项目启动阶段的工作重点
工具：项目经理素质模型
第二讲：项目计划
导入：案例项目的背景、目标和管理要素等
一、以目标为导向：项目范围管理
1．项目目标与目标分解
2．项目范围规划与范围定义：控制需求，明确边界
3．有效的项目工作分解工具：WBS
4. WBS在企业项目实际中的运用、标准和方法实践
演练：采用WBS（活动分解＋产品分解）的思路形成项目级计划的活动清单
案例：复杂任务的思维导图分解
案例：某项目的WBS分解过程与结果
二、进度计划中的时间参数
1. 最早开始时间（ES）2. 最早完成时间（EF）3. 最迟开始时间（LS）4. 最迟完成时间（LF）
三、工作量估计的方法
方法1：类比法；方法2：专家法；方法3：三点法；方法4：推测法
四、活动的四种依赖关系
关系1：结束—开始；关系2：结束--结束；关系3：开始--开始；关系4：开始--结束
五、项目进度计划编制方法
方法1：PERT法；方法2：甘特图法；方法3：关键路径法（CPM）；方法4：设置里程碑
六、赶工期的方法
七、时间管理及任务优先级排序的方法
方法1：顺序法；方法2：倒序法；方法3：平行法
案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
八、风险管理计划
导入：风险和问题的区别
工具：风险管理模型
第1步：识别和分析风险
展现：常见的风险类别
第2步：评估风险
第3步：制定风险管理计划
第4步：风险升级
演练：分析提炼所选演练项目的风险（1～2条），完成项目风险管理计划
第三讲：项目执行和监控
一、项目变更控制
1．设计变更控制
2．计划变更管理
3. 变更控制流程
4. 变更控制委员会CCB
要点：找准项目变更的源头，注意变更流程中的注意事项
二、项目进度控制
现象：发现偏差
方法：工时压缩法
三、项目资源管道管理
四、项目成本管理
导入：了解项目成本的内容
1．项目成本管理包含的内容：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制
2．资源计划的工具：资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图……
3．项目成本的构成：决策和定义成本、设计成本、采购成本、实施成本
1. 估算成本
1）专家判断；2）类比估算；3）参数估算；4）自下而上估算
2. 制定预算
1）专家判断；2）成本汇总；3）数据分析；4）历史信息审核
3. 控制成本
依据：成本基准计划，成本管理计划，执行情况报告，变更申请
1）挣值分析；2）偏差分析；3）趋势分析；4）完工尚需绩效指数
五、项目绩效管理
1. 分解绩效目标
要点：从公司总体绩效指标分解到部门和项目
2. 设定绩效目标
方法：先设定部门的绩效指标，然后再设定项目绩效目标，最后是个人绩效指标（PBC）
案例：某公司研发部门的KPI指标分析
3. 进行绩效考核
团队考核指标：市场指标、财务指标、过程指标
方法1：平衡记分卡
方法2：PBC
4. 项目人员激励
要点：激励人员的四大因素
方法：项目奖考虑的因素和维度
讨论：公司项目的KPI指标有哪些？
案例分享：某公司项目激励办法
第四讲：项目收尾
一、项目合同收尾
二、项目文件归档
工具：项目终止任务清单
三、项目评估与验收
分析：项目成功的关键
1）项目成功和失败的经验教训总结
2）项目经理的角色转换和个人修养
4）项目经理的培养和人员的职业生涯管理
课程总结回顾、答疑解惑及经验分享
授课老师
朱奇 集成产品开发与项目管理专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
