谭小凤:《看不见的防火墙，决定看得见的危机》

企业危机公关全流程管理：从预警体系搭建到声誉修复重建

主讲：谭小凤老师

【课程背景】

不是所有的危机，都始于一声巨响。更多时候，它始于一声叹息——一个未被及时回复的客诉、一条被忽略的负面评论、一次被压下去的内部举报。等到巨响传来时，往往已经来不及了。任正非说：“华为不是一只凤凰，而是一只烧不死的鸟。”为什么烧不死？因为在每一次危机的火焰烧穿屋顶之前，华为都有看不见的防火墙在起作用——那是一套从预警、应对到修复的完整系统，而不是临时抱佛脚的“救火队”。

复盘西贝危机事件，危机公关专家李国威的点评一针见血：“很多老板不懂公共关系。”不懂的，不是怎么发声明，而是：危机来之前，该做什么？危机来之后，除了发声明，还能做什么？危机过去后，怎么让品牌活过来？而在企业日常经营和危机应对的全过程中，往往会遇到这些共性问题：

危机发生前，风险排查到底查什么？哪些“小问题”迟早会变成“大麻烦”？

预警机制建了，但怎么让它真正起作用，而不是形同虚设？

危机爆发时，事实不清的情况下，发声会不会说错？不发声会不会被骂“装死”？

声明发了，但舆情还在发酵，下一步该做什么？

内部员工在朋友圈乱发、在离职群里吐槽，怎么管？

受害者提出高额赔偿，该妥协还是该硬刚？底线在哪里？

24小时后热搜下去了，但销量没回来、合作伙伴犹豫了，怎么办？

品牌信任受损了，怎么修复？需要多久？从哪入手？

本课程基于CRISIS危机处理模型，从预警、应对到修复，构建企业危机公关的完整闭环，帮助企业在风暴来临前看见风险，在风暴眼中保持清醒，在风暴过后重建信任。---

【课程收益】

掌握一套预警体系：企业风险雷达图自检方法，提前识别“迟早会爆的雷”

带走一套作战流程：从危机爆发到声誉修复的全流程行动地图

练就一套实战技能：声明写作、媒体应对、内部沟通的核心技巧

完成一次全真演练：模拟危机爆发后的高强度决策过程

建立一种危机思维：从被动救火到主动管理，让危机意识融入日常

【课程对象】企业高管、公关总监、品牌总监、法务总监、运营负责人、各业务线负责人

【课程时间】1天（6小时）

【课程大纲】

一、危机战备——管理明天的危机从一年前开始

核心命题：真正的危机管理，始于危机发生之前。如何搭建“看不见的防火墙”？

1. 危机战备的核心框架：ACT行动模型

A——评估（Assess）：评估企业文化、评估情境、评估利益相关者

C——创建（Create）：设计管理模式、创建战备手册、创建沟通手册

T——训战（Train）：养兵千日、会议室演练、战备更新

2. 评估（Assess）：文化诊断与情境规划

文化诊断：如何让CEO真正重视危机战备（CEO的三种态度）

情境规划：情景规划四步法，识别未来12个月最可能发生的5种危机情景

3. 创建（Create）：战备手册与沟通手册

战备手册必备要素：应急小组架构、联系方式、决策流程、资源清单、外部资源库

沟通手册核心内容：核心信息库、口径库、媒体清单、声明模板、高危词汇清单

4. 训战（Train）：让演练成为肌肉记忆

三种演练形式：桌面推演、模拟演练、实战演习

会议室演练：如何设计高仿真场景，让高管在压力下学会决策

战备更新：演练后的复盘必须形成整改清单，战备手册需动态更新

交付工具：《危机战备自检清单》《战备手册标准模板》《沟通手册标准模板》

二、危机响应——黄金24小时的6个关键步骤

核心命题：危机爆发后的24小时，需要一套标准化的作战地图。

核心框架：CRISIS·Response© 6步骤模型

步骤1：C——明确事实，启动预案

• 启动响应：谁来决定“危机发生了”？应急小组最小作战单元（公关+法务+业务）
• 核对事实：先问三个“有没有”——伤亡、违规、先例；三角验证法
• 预判危机类型、诱因和发起人：产品型、价值观型、突发事件型；受害者、媒体、竞争对手、内部员工？
• 召开预判沟通会：15分钟站立会，统一事实、统一判断、统一口径

步骤2：R——评估影响，预判风险

• 关怀人是危机管理的核心：受害者优先原则
• 经营影响（BIR）分析：量化评估损失，质化评估声誉折损
• 利益相关者影响（SIR）分析：员工、客户、合作伙伴、投资人、政府、媒体；谁最着急？谁最可能行动？
• 判断标准：事故vs危机、投诉vs舆情、争议vs对立

步骤3：I——决策并形成策略和行动

• 决策情境：安德斯雷的情境感知模型（已知、未知、不可知）
• 决策迷思：抛弃完美，整合敏捷——60%信息即可行动，后续持续修正
• 梳理期待：利益相关者想要什么？期待清单vs能力清单
• 实施决策：PrOACT积极行动模型（问题定义、目标设定、备选方案、后果预判、权衡取舍）

步骤4：S——共情和可靠的沟通

• 危机沟通第一性原理：事实-价值模型
• 别讲道理，讲故事：罗伯特·麦基的故事模型；框架理论
• 声明的“三要三不要”：要共情、要担责、要承诺；不要甩锅、不要狡辩、不要空洞
• 沉默的战略价值：什么时候不说话比说话更好？“让子弹飞一会儿”的适用情境
• 声明写作实战：给定场景完成声明草稿，互评修改

步骤5：I——持续改善

• 消除摩擦：哪些流程、制度、沟通方式在阻碍危机解决？
• 划定边界：把真问题还给业务部门——公关不能解决所有问题
• 控制蔓延：识别次生危机，红酒塔效应（一个点倒下，整座塔倒下）
• 聚焦主业：保持经营连续性
• 资源保障：人、财、时间是否充足？

步骤6：S——危机的结束与消散

• 终局推演：危机的5种结果（平息、反复、升级、转移、沉寂）
• 复苏判断：舆情回落，但销量和信任回来了吗？三个判断指标
• 论持久战：管理长衰危机——有些危机不会“结束”，只会“变淡”
• 关照员工：3C模型（关怀、沟通、承诺）；5R模型（恢复、重建、刷新、强化、复盘）
• 行动汇总：复盘整个危机，把经验变成制度

三、危机修复——重建信任，让品牌活过来

核心命题： 热搜下去了，但品牌信任的伤口还在流血。危机过后的修复，决定了你是“活过来”还是“没挺过去”。

核心框架：3R·Recover© 3步骤模型

R1：推动业绩反弹和组织反脆弱性变革

• 恢复经营：让业务重回正轨
• 推动业绩反弹：温和激进策略
• 优化组织：出清结构性缺陷
• 调整运营：调整反馈系统

R2：重建信任、修复声誉——STRONG模型

• **Story**：重讲新故事
• **Trigger**：避免危机死灰复燃
• **Rectify**：校正在线声誉（SEO/EPR策略）
• **Offset**：弥补认知鸿沟与价值观损失
• **Nerve**：重振群体精神和团队士气
• **Goodwill**：释放善意，减少敌意

R3：组织危机学习——OKR模型

• 单环学习 vs 双环学习
• 从危机中学习的OKR方法：把教训变成制度，把经验变成能力

四、危机管理评估——为什么组织危机不断

核心命题：危机过后，如果不能真正复盘、真正评估、真正学习，下一次危机只是时间问题。

1. 为什么组织危机不断？

• 评估能力缺失、归因偏差、组织健忘

2. 危机管理评估的5个维度

• 评估利益相关者：态度变化
• 评估危机管理过程：6个步骤执行效果
• 评估危机管理团队：决策、沟通、协作能力
• 评估危机损益得失：直接损失、间接损失、无形损失
• 评估危机管理效果：下次能做得更好吗？

实战演练：危机全流程模拟舱

**场景设定：**

某知名连锁餐饮品牌，晚上8点，有顾客在社交媒体发布视频，称在门店就餐后发现食物中有异物，目前已出现身体不适送医。视频播放量迅速突破100万，本地媒体跟进报道。

实战演练：国企危机全流程模拟舱

场景设定：

某省属能源集团下属热电厂，因设备检修计划性不足，导致周边社区连续三天夜间排放超标，居民多次向12345热线投诉。厂方以“达标排放”为由未予重视。一周后，居民联合向省生态环境厅、市信访办、本地电视台同时反映问题。省国资委开始关注，要求2小时内报送初步情况。有居民在抖音发布“黑烟滚滚”视频，播放量突破80万。

分组任务：

第一组（预警组）：复盘事件发生前，企业风险排查存在哪些漏洞？监测预警机制为何失灵？

第二组（响应组）：模拟应急小组，制定24小时处置方案，起草向上级汇报材料和对外说明

第三组（沟通组）：模拟接受电视台采访，演练与信访人、环保部门的沟通话术

第四组（修复组）：制定危机后3个月声誉修复计划，明确整改清单和长效机制建设要点

演练流程：

分组工作（40分钟）→ 方案汇报与质询（40分钟）→ 导师逐一点评，重点提示国企决策中的程序合规、向上沟通、责任界定等关键问题（20分钟）

【课程特色】

• 权威框架：基于《危机公关实战手册》完整理论体系
• 系统作战：覆盖危机全生命周期的完整地图
• 实战导向：不讲空洞理论，只讲“这个阶段该做什么”
• 工具落地：每个模块配套可带走、可复用的工具模板
• 高强度演练：模拟真实危机场景，在压力中学习
• 案例鲜活：全部采用近两年最新危机案例

授课老师

谭小凤老师的课程大纲