为你量身定制的团队领导力全面解决方案
【课程背景】
在VUCA时代（易变性、不确定性、复杂性、模糊性），企业面临数字化转型、全球化竞争与新生代员工管理的多重挑战。传统经验型管理方式已难以适应快速迭代的业务需求，管理者亟需从“事务执行者”向“战略型领导者”转型。本课程《管理者领导力全景赋能计划》聚焦企业中高层管理者及团队负责人，针对以下痛点设计：
▪ 业务与管理的失衡：管理常陷于救火式工作，缺乏系统性领导思维，导致团队目标模糊、执行效能低下；
▪ 人效与成本的博弈：粗放式管理造成隐性资源浪费，流程冗余与人才错配制约企业竞争力；
▪ 代际与文化的冲突：Z世代员工崛起，传统权威式管理失效，团队凝聚力与创新动能不足；
▪ 战略与落地的断层：企业愿景与执行路径脱节，管理者缺乏将战略解码为可操作目标的能力。
----本课程融合哈佛商学院领导力发展框架与国内头部企业（如华为、阿里）管理实践，通过“认知重构-工具赋能-场景实战”三维进阶，帮助管理者突破能力天花板，构建适应未来商业生态的敏捷领导力体系。
【培训对象】
1.团队管理能力提升：
▪ 沟通能力增强：掌握高效沟通的技巧，消除部门间沟通障碍，提升团队协作效率。
▪ 辅导能力提升：学会有效的员工辅导方法，帮助员工成长，提升团队整体绩效。
▪ 激励能力增强：掌握多种激励手段，激发员工工作热情，提高团队凝聚力和执行力。
▪ 部署能力提升：学会科学的工作部署方法，确保任务高效完成，减少资源浪费。
2.人效管理能力增强：
▪ 成本控制：识别并消除生产浪费，掌握成本节约工具，降低企业运营成本。
▪ 效率提升：运用IE技法优化作业流程，突破效率瓶颈，提升团队工作效率。
▪ 质量提升：构建过程质量管理体系，实现质量零缺陷，提升企业产品竞争力。
▪ 时间管理：树立正确的时间观念，掌握高效时间管理方法，提升个人及团队工作效率。
3.自我管理能力提高：
▪ 角色认知清晰：明确管理者角色定位，避免角色错位，提升管理效能。
▪ 压力情绪管理：学会有效的压力与情绪管理方法，保持积极心态，提升工作效率。
▪ 问题分析解决：掌握系统的问题分析与解决方法，快速应对各种管理挑战。
▪ 创新思维激发：培养创新思维，鼓励尝试新方法，推动团队与企业的持续创新。
4.战略规划与执行能力提升：
▪ 战略规划清晰：学会如何进行战略设计与差距分析，制定切实可行的企业战略目标。
▪ 人才盘点精准：掌握人才盘点的方法与步骤，发现优秀人才，优化人才配置。
▪ 团队建设加强：提升团队士气，打造高凝聚力团队，确保团队目标的高效达成。
▪ 执行力增强：掌握高效执行的方法与工具，确保企业战略与目标的精准落地。
-----综上所述，本课程通过全面提升管理者的领导力、人效管理能力、自我管理能力及战略规划与执行能力，为企业的持续发展奠定坚实基础
【培训对象】企业各部门中高层经理/主管等，带团队的小领导、部门负责人
【课程时间】：多天（6小时/天，3小时为半天）
【培训讲师】：李椿雨
【培训方式】：案例分析，视频剖析，讲授，小组PK、案例分享、视频与工具，角色模拟，互动讨论等
【课程模式】：
分组：课程开始前以分组的形式进行PK，加强团队的概念，模拟企业的实际情况进行PK与训练，借此也能发现每个员工对企业的贡献度与心态。
品牌分：设置品牌积分榜，将品牌分比作企业的业绩，每个小组不断参与互动，参与训练，参与学习与PK来获取业绩，激发学员的积极性与创造力。
互动：课程中有大量的互动，让学员参与其中，投入其中，我们认为经营的**高境界是让客户参与经营，管理的**高境界是让员工参与管理，只有不断参与，不断投入学员学习才会高效。
纪律：课程前介绍本次课程纪律，并且由讲师把关，保证纪律坚定执行。
【课程大纲】：（以下课纲为课程概要）
一：《团队管理四大金铡：沟通力、辅导力、激励力，部署力》
第一招：沟通力：会说话——要让各部门不甩锅
第一讲：重新定义职场沟通——从经验到科学
1沟通的底层逻辑
▫ 数据透视：哈佛研究——75%的职场问题源于沟通失效
▫ 沟通三原理：编码/解码循环、双螺旋信任模型、非对称信息博弈
▫ 视频案例：《NASA团队失误》——解码沟通失败的关键因素
2．破除沟通障碍的“三把钥匙”
▫ 心态重塑：自私→共情、自大→谦逊、自我→利他（心理学实验：斯坦福监狱实验的启示）
▫ 信息传递优化：5W2H法、金字塔原理、FABE表达术
▫ 沙盘演练：跨部门协作中的“信息失真”场景还原与对策
第二讲： 硬话软说的底层逻辑
1：硬话必须软说的重要性
▫ 人性的特点与沟通的挑战
▫ 硬话硬说与硬话软说的效果对比
▫ 通情达理：尊重他人感受与达成目标的平衡
2：硬话软说的底层逻辑
▫ 沟通的认知障碍与解决方法
▫ 沟通的基本原理与模型
▫ 硬话软说的三大原则与四大方法论
▫ 硬话软说的禁忌句式与替代表达
▫ 肢体语言、语调、内容的比例与作用
▫ 情境模拟：不同场景下的硬话软说技巧
▫ 沟通中的情绪管理与反馈处理
第三讲：向上管理——赢得领导信任的沟通汇报
▫ 正确理解上级意图想法——接受任务六步曲
▫ 获得上司的赏识和认可——赏识认可的有效途径
▫ 技巧性的说服你的上司——请示报告的编制
▫ 消除被批评带来的压力——问题沟通之策略
▫ 和上级沟通遵从三原则——服从，尊重，请示
▫ 如何回应上级领导命令——做什么，如何做，何时完成
工具：任务没完成时复命“四步法”、任务交接时“两句话”
▫ 如何向上级领导汇报（主动汇报，先讲结果，报喜也报忧）
工具：结果过程区分汇报法，万达汇报法
▫ 如何向上级领导请示（给领导出选择题，方案优劣对比，后果预测分析）
工具：选择题汇报法
▫ 如何面对上级的批评（切记顶撞，认真对待，拒绝牢骚，拒绝玻璃心）
案例：最牛女秘书
▫ 向上沟通的“七让法则”
第四讲：横向协作——跨部门沟通与冲突解决
▫ 将同事看成内部客户——内部客户转化的条件
▫ 赢得同事的配合——供应链危机机制的建立
▫ 避免同事之间的恶意竞争——自我反思图
▫ 如何建立良好的同事关系——3A关系法则
▫ 和平级沟通的五原则——尊重，主动，双赢， 内部客户， 反求诸已
案例：与老王的对话 、苏东坡与佛印
▫ 如何获得同级的好感
▫ 如何争取其他部门的支持
案例分析：别开生面的招聘
视频案例：《李云龙“三招”说服老同事》
▫ 如何处理同级之间的冲突
案例分析：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷
▫ 与跨部门同事沟通的方法
▫ 和平级同事沟通的“七让法”
工具：平级沟通“七让法”
▫ 跨部门沟通中对事不对人的5W2H法
▫ 提升跨部门沟通协作个人方面的方法
▫ 提升跨部门沟通协作团队方面的方法
第五讲：向下赋能——激发团队效能的沟通艺术
▫ 把下属当成绩效火伴——下属需求的有效转化
▫ 持续不断的辅导下属——绩效辅导ABCD
▫ 正确的委派工作任务——工作委派六步法
▫ 培养成员的团队精神——责任机制的建设
▫ 如何向下属布置任务——明确目标，说明要求，设定范围，人岗匹配，全力支持，及时纠偏
工具：工作布置之“六脉神剑”
▫ 如何有效的听取下属——倾听下属的必要性与倾听下属的7项技巧
案例分析：趣解“聽“字，鲁豫的倾听
工具：高效倾听7技巧
▫ 如何有效的赞美下属——观众原则，拔高原则，对比原则
案例：毛泽东赞美白求恩、公开赞美
工具：烟花赞美法则
▫ 如何有效的批评下属——预警线，及时性，公平性，相关性
案例分析： 刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡
工具：热炉批评法则、“三明治”批评法
▫ 如何要求下属进行反馈——及时性反馈，主动性反馈，建设性反馈
案例分析：小李的汇报
工具：“三性”反馈法
▫ 向下沟通的“七让法”
第二招：会教人——教90后、犟脾气、新人的绝活
1：培育下属的重要性
▫ 为何各企业都去挖人才？
▫ 人才帮企业起些什么作用？
▫ 管理者给不了钱，但能下属一些什么呢？
2：培育下属的定义理解
▫ 如何理解辅导培育这两个字的？
▫ 园丁（管理者）是怎么培育花朵的呢？
▫ 我们从中可以学到啥？
▫ 在辅导下属时，常见的辅导误区与认知偏差都有哪些？
▫ 怎么辅导更有效？
2：培育下属的具体方法
▫ 企业师徒制的现状原因分析与策略步骤
▫ 如何识别领导是什么样的领导力风格？
▫ 你的下属适合什么样的领导力风格？
▫ 如何根据下属的不同类型去安排辅导工作？
▫ 如何通过对话式的沟通做教练式辅导？
▫ 如何带着下属走出迷茫期？
▫ 带教辅导员工具体的方法是什么？
▫ 销售陪访辅导具体的方法是什么？
▫ 怎么让员工成为一专多能的人才？
▫ 员工培育时，时间精力会怎么分配呢？
▫ 管理者要怎么去争取领导手上的有限资源？
▫ 做好读书会与复盘会，让其产生价值并自动的成长
▫ 被辅导者不认真不用心，导致效果不理想怎么办？
▫ 辅导下属干活，怎么教也教不会 该怎么办?
3：如何开展工作绩效辅导（人才九宫格与能力盘点）
▫ 如何正确开展绩效辅导（操作步骤）
▫ 绩效辅导的时机
▫ 如何开展针对性强的培训？
▫ 绩效辅导的方法和目的
第三招：会点火——不花钱让员工抢着干活
1.员工激励的定义与意义
▫ 人是怎么被激励起来？
▫ 企业本质上经营的是什么呢？
▫ 激励制度起到什么作用呢？
▫ 激励解决的员工工作动力的三个核心问题
2：激励的原理---员工激励的底层逻辑
▫ 马斯诺需求理论：投其所好需要层次理论——你做到对你的员工投其所好了吗？
▫ 双因素理论分析：并驾齐驱的双因素理论——激励因素和保健因素有何不同
▫ 期望值理论分析：心想事成的期望值理论——如何管理员工的期望值
▫ 公平的理论分析：激活竞赛的公平大理论——让员工在公平的环境中展示才华
▫ 强化理论大分析：管控行为的强化大理论——有效掌握慈不掌兵和爱兵如子之间的平衡
3：怎么做激励----员工激励的具体方法
A：物质激励的的实操落地方法
▫ 薪酬奖励：怎么让薪酬具有激励性？
▫ 薪酬奖励：给钱也不是人人都给，如何让奋斗者与雷锋不吃亏呢？
▫ 绩效激励：怎么让员工争先恐后提升工作绩效
▫ 福利激励：怎么通过隐形薪酬满足团队的多层次需求
B：非物质激励的实操落地方法
▫ 榜样激励----为员工树标杆使众人仿, 榜样的力量是无穷的
▫ 目标激励----激发员工前进与调动积极性, 有目标才会有激情
▫ 愿景激励----共同目标共同看见更有向心力, 为员工编织一个美丽的梦
▫ 竞赛激励----激活员工你争我赶的士气，营造你追我赶的工作氛围
▫ 荣誉激励----发挥帽子作用，给予职称/锦旗，给员工一个响亮的头衔
▫ 情感激励----让下属在感动中去奋力打拼，从经营员工的心灵开始
▫ 成长激励----给下属阶梯让其不断成长进步, 为你的员工打造金饭碗
▫ 赞美激励----效果奇特的零成本激励法，一句话足以感化心灵
▫ 沟通激励----下属的干劲是“谈”出来的 ，没有沟通,就没有成功
▫ 授权激励----重任在肩的人更有积极性, 把别人能干的事情交给别人去干
▫ 信任激励----诱导他人意志行为的良方
▫ 文化激励----用企业文化熏陶出好员工
▫ 宽容激励----用胸怀宽广会让人甘心效力, 严以律己,宽以待人
▫ 危机激励----用危机意识的唤醒人的斗志，灌输危机观念,激发工作热情
▫ 态度激励----注意你的态度和情绪
▫ 行为激励----注意你的状态和肢体
▫ 关切激励----注意他的困难和挑战
▫ 外在环境----注意职场外在环境，营造良好的工作环境
▫ 尊重激励法 --- 发自内心的尊重员工
▫ 参与激励法--- 提高员工的主人翁意识
▫ 定位激励法--- 恰当的定位是活力的源泉
▫ 末位淘汰法--- 敢于向能力低下者亮红牌
▫ 晋升激励法--- 让升迁渠道畅通无阻
▫ 后院激励法--- 给家属一份感动,员工就会为你拼命
▫ 娱乐激励法--- 在欢笑声中提前完成任务
▫ 地位激励法--- 告诉员工他对公司很重要
▫ 清除激励法--- 果断清除团队中的“烂桃子”
▫ 示范激励法--- 与其吼破嗓子,不如做出样子
▫ 责任激励法--- 让员工自己对自己负责
▫ 激将激励法--- 谴将不如激将
C：奖金激励机制的实践
▫ 如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？
▫ 销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？
▫ 公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？
▫ 公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？
▫ 花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？
▫ 奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；
第四招：会派活——工作部署不乱心不忙乱
1：定优先：重要紧急·排定优先——如何排序工作目标
▫ 排定工作顺序的5个判断基准
▫ 工作计划的优先顺序排定四个方法
▫ 一定要问：为什么做？何时完成？
▫ 蔬菜原则：难吃、难做的优先处理
▫ 工作的优先顺序及因应对策
▫ 找出最重要的事，专心做好它
2：布置清：目标安排·部署得当——如何委派分配任务
▫ 要让下属知道你对他的期待与要求
▫ 摆脱英雄心态，相信别人也能做好
▫ 一定要明确指示，做好全程监控
▫ 充分沟通授权，活用他人专才
▫ 成功委派工作的10个步骤
▫ 布置工作目标的注意事项
▫ 要培养下属自我执行，自查自纠的习惯
▫ 具体布置工作的方法
3：配资源：要想马跑，还给马草---巧妇难为无米之炊
▫ 给好用工具，给有利资源
▫ 资源分的好，业绩没烦恼
▫ 工具用的对，事半还功倍
▫ 资源要去争，有借要有还
4：会接活：艺术表达与任务分锅
▫ 问清楚：“最晚哪天要？做到什么程度算合格？”
▫ 盘资源：“要按时完成的话，需要调老刘来帮忙，或者砍掉测试环节”
▫ 卖惨：“老板，按现在的人手可能得通宵，您看要不要加个帮手？”
▫ 对老板：“这活儿我能接，但需要您帮忙跟财务部打个招呼批预算”
▫ 对同事：“我帮你这次，下个月我这边忙的时候你可要支援啊！”
▫ 马上要的（自己盯）
▫ 重要但不急的（交给靠谱的人）
▫ 急但不重要的（丢给新人练手）
▫ 不急不重要的（拖着或甩出去）
5：追进展：目标检查·过程纠偏——如何开会跟进工作进度
▫ 说清楚讲明白，做好全程监控
▫ 过程控制五步骤，掌控好节点
▫ 拒绝甩手人，过程紧跟踪
▫ 即抓过程更看重事情的结果
▫ 目标检查的具体步骤，发现问题与解决问题
▫ 想要执行好，稽核跑不了，目标过程中的要常检查与稽核
▫ 危机发生前：追究潜藏危机，预防重大失误
▫ 危机发生后：分析状况及原因，调整解决方案
▫ 用好检查表：框框和勾勾，确保万事不遗漏
▫ FMEA管理：计算风险指数，及早思考对策
▫ 如何开好周会月会启动会
6：做奖惩：论功行赏·结果反馈——如何针对结果进行管理
▫ 论功去行赏，秋后要算账
▫ 文化要营造，频率要跟上
▫ 人才有盘点，盘人又盘事
▫ 赞美认同----拍拍下属的马屁不丢人
▫ 修正反馈----指出他的好，点出他的改善点
7：做复盘：成败得失·总结经验——如何总结检讨改善
▫ 为什么要复盘？什么是复盘？
▫ 复盘有什么好处？复盘的五个心态
▫ 怎么样去做复盘？复盘的具体操作步骤
▫ 复盘的相关要求与注意事项
二：《人效管理四板利斧：砍掉浪费、提速增效、锁死质量，办公提效》
第一招：降成本——消除浪费降成本
核心目标：识别生产浪费，掌握改善工具，推动全员成本节约。
1.认知浪费
▫ 思考互动：春节期间的浪费现象启示
▫ 定义解析：浪费的本质与分类
▫ 七大浪费详解（定义、表现、原因、影响、对策）：
▫ 制造过多、等待、搬运、过加工、库存、不良、动作浪费
2.班组长的十大改善工具
▫ 工艺流程优化、平面布局调整、流水线平衡
▫ 动作经济原则、搬运压缩、人机协同、目视管理等
3.节约行动落地
▫ 日常管理：一分钟、一度电、一张纸的节约逻辑
▫ 物料管控：先进先出、领料控制、异常反馈
▫ 工艺优化：动能管理、设备效率提升
4.习惯养成
▫ 开源节流文化：从意识渗透到行动落地
▫ 案例：丰田“三现主义”与全员改善机制
第二招：增效率——工作改善提效率
核心目标：运用IE技法优化作业流程，突破效率瓶颈。
1.效率的本质与影响因素
▫ 效率公式：人员、设备、方法、环境的综合作用
▫ 关键指标：线平衡率、良率、流动率、设备故障率
2.IE七大技法实战应用
▪ 动改法：减少无效动作（案例：装配线动作优化）
▪ 防错法：预防人为失误（案例：防呆夹具设计）
▪ 五五法：追问五个为什么，深挖问题根源
▪ 人机配合法：减少等待时间（案例：设备与人员协同排程）
▪ 流程法：缩短关键路径（案例：生产周期压缩30%）
3.效率提升的五大抓手
▫ 人员管理：技能培训与积极性激发
▫ 设备管理：TPM全员维护
▫ 方法优化：标准化作业（SOP）
第三招：提质量——紧盯过程抓质量
核心目标：构建过程质量管理体系，实现质量零缺陷。
1.质量管理的核心思想
▫ 大道思想：动作标准化、横向控制、排查机制
▫ 受想行识模型：从态度到行为的闭环管理
2.破除质量误区
▫ 纠偏认知：“质量成本悖论”“一线责任论”
▫ 案例：华为“质量是尊严”的文化实践
3.四标管理法
▫ 建标：制定可量化的质量标准
▫ 执标：过程监控与数据采集
▫ 监标：实时反馈与快速响应
▫ 纠标：根因分析与持续改进
4.质量抓落地
▫ 抓态度：质量奖惩机制
▫ 抓执行：三检制（自检、互检、专检）
▫ 抓培训：技能矩阵与上岗认证
5.全流程质量控制
▫ 来料检验：供应商分级管理
▫ 制程管理：关键控制点（CCP）监控
▫ 出货管理：追溯系统与客诉闭环
第四招：控时间——时间管理与AI办公
１：认知篇：树立正确的时间观念
a、时间与时间管理
▫ 时间都去哪了
▫ 时间的四项重要特性
▫ 时间管理的核心理念
b、避免时间管理的认知误区
▫ 如何应对 “没有时间”
▫ 高效率就是“速度**”吗
▫ “工作狂”都是时间管理高手
c、高效的自我时间管理
▫ 管理好自己的情绪与欲望
▫ 要给自己适度的压力
▫ 排除干扰学会拒绝
▫ 做个有主见的人
管理工具：PDCA、WBS在时间管理中的运用
小组讨论：我们身边有哪些时间陷阱
案例分析：某员工的一天
２规划篇：时间管理的规划
A、工作规划与时间管理计划
▫ 工作规划的方法与注意事项
▫ 制定高效工作的规则
▫ 制定时间管理计划
B、时间管理的目标法则
▫ 合理设定目标的6W2H法
▫ 目标整体管控的方法
▫ 目标实施的时间节点管控
C、时间管理的环境规划
▫ 让工作环境简洁有序
▫ 工作流程优化的方法
应用工具：个人时间管理规划五步曲、时间管理的方圆法则、工作计划表
应用工具：工作流程优化的SWOT分析法
案例分析：上海**的哥的时间管理
３应用篇：时间利用的价值最大化
A、时间管理的80/20法则
▫ 学会有所为有所不为
▫ 专注于**重要的事情
▫ 整体工作协调处理的方法
B、时间管理的四象限法则
▫ 分清工作的轻重缓急
▫ 设定不同的优先等级
▫ 选择工作处理的**时机
▫ 以结果为导向控制时间
▫ 碎片时间的利用方法
▫ 闲散时间的利用方法
▫ 小组讨论：如何利用碎片和闲散时间
▫ 实战演练：制定日清日高表
▫ 应用工具：事情处理的“猴子法则”
C、提升篇：时间管理的优化与改善
▫ 时间管理改善的十个小技巧
▫ 节约时间的六种方法
▫ 十种常见时间浪费的解决对策
▫ 高效能人士的时间管理要诀
４： AI写作助手:让你的文案更出彩(AI指令提示)
▫ 拥抱 Al 的正确方式是学会提问!
▫ 一个万能的 AI 提问公式
▫ DeepSeek提示词设计的4C法则与5个新手易踩的坑
▫ DeepSeek和之前的AI提示词的差异
▫ 想用好，先把DeepSeek当成你的员工（视机为人）
▫ 各种DeepSeek指令模式的底层逻辑
▫ 各种DeepSeek指令模式的六大公式
５： AI演示大师:让你的汇报更专业(PPT制作与部份公文写作)
▪ 实操：如何用DS+KIMI=PPT文稿
▪ 实操：如何用DS+通义=PPT文稿
▪ 实操：如何用其它AI工具生成PPT
▪ 实操：如何用亿图图示做PPT
▪ 实操：如何用AI写工作总结
▪ 实操：如何用AI写工作汇报
▪ 实操：如何用AI写工作报告
▪ 实操：如何用AI写发言稿件
６： AI助力数据:让你的决策更精准(图表制作与图表分析)
▫ 如何用DeepSeek做分析智能数据与表格优化
▫ 如何用DeepSeek做WORD分析与修改创作
▫ 如何用DeepSeek做智能在线绘图与创意可视化
▫ 如何安装使用OFFICEAI助手（实际演练）
▫ 如何用DeepSeek做思维导图
▫ 如何用DeepSeek做制作流程图（流程图、甘特图，思维导图等）
７： AI助力手机:让你的外出更安心(外出手机端AI操作)
▫ 微信小程序操作共营助手
▫ 微信小程序操作扫描全能王
▫ 微信小程序操作小周打印纸
▫ 微信小程序操作文件转换器
▫ 微信小程序操作水印大师
▫ 微信小程序操作文案提取师
▫ 微信小程序操作翻译君
▫ 微信自带功能的搜一搜操作
▫ 微信自带功能的扫一扫操作
▫ 微信自带功能的按一按操作
三：《自我管理四盘硬菜：角色认知、压力情绪、系统思维，创新思维》
第一招：管理者角色认知与转型挑战
1.现状分析：转型中的“忙盲茫”现象
▫ 依靠个人努力完成任务，忽视团队协作
▫ 目标模糊、授权不足、下属成长停滞
▫ 互动：每组抽取食品行业典型管理场景，用思维导图画出当前应对方式。
▫ 互动：发“管理者能力自评表”（含10项核心能力，标出最弱3项）。
▫ 讨论：管理者日常管理中的典型困境（如“焦头烂额，下属却无所事事”）
2.意识觉醒：角色认知的重要性
▫ 管理者是“纽带”与“脊梁”：连接战略与执行的核心角色
▫ 管理者角色错位导致的后果
▫ 角色错位的代价：事必躬亲、团队低效、战略落地偏差
3.自查自照：“照镜子”自检法（对照任职资格标准，明确自身短板）
▫ 对照任职资格能力标准，我给自己打几分?
▫ 领导欣赏、提倡什么行为?(每个人写5条)
▫ 领导反对、禁止什么行为?(每个人写5条)
▫ 对照任职标准，你的短板是什么?(每个人写3条)
▫ 我的上司最大的工作重点是啥，我要如何协助其解决?
▫ 直接上司的风格、潜在工作标准需求是?
▫ 作为管理者，你了解公司和领导对你的期待吗?
▫ 作为管理者，你了解下属和同事对你的期待吗?
▫ 你身边转型榜样是谁，哪方面你该学一学呢?
4.什么才是角色定位
▫ 管理者应该要做什么？管理者的职责是什么？
▫ 管理如何转换工作角色？应该如何做好角色的转换呢？
▫ 不同层次管理者的能力坐标
▫ 角色转变困难的四个原因
▫ 中层管理者常见的角色错位
▫ 避免中层经理的两种病症
５.角色定位的多个核心维度
▫ 战略执行者：将战略转化为目标、计划与成果
▫ 团队赋能者：培养下属成长，建立动态技能九宫格
▫ 流程优化者：发现执行卡点，改进流程（工具：流程改进提案追踪表）
▫ 文化传递者：通过行为示范传递企业价值观（工具：盖洛普Q12调查）
▫ 危机拆弹者：建立风险预警机制（红绿灯系统）
▫ 创新试验者：在可控范围者验证新模式
▫ 决策过滤者：提炼有效信息去辅助领导做决策
▫ 跨部门粘合：打破部门壁垒创造合作的价值
▫ 能量调节者：保持团队持续战斗力
６. 角色定位的多个思维
▫ 管理思维的分析
▫ 团队思维的分析
▫ 换位思维的分析
▫ 对标思维的分析
▫ 用户思维的分析
▫ 系统思维的分析
▫ 效益思维的分析
７.我们新管理平常的工作该如何做？
▫ 防大侠文化----做好部门的指挥官
▫ 防低头拉车----做好战略的执行官
▫ 防只重结果不重过程----做业务的检查官
▫ 防放羊思想----做团队的教练官
▫ 防重业务不做文化----做文化的传承官
▫ 防老好人--做制度执法官，维护公平
▫ 防被动工作----做管理的创新者
▫ 防老好人----做制度执法官
▫ 防本位主义----做跨部门的协作者
▫ 防猴子甩锅----做问题的引导者
第二招：管理者压力与情绪管理
１、自我调适缓解，缓压力四部曲
▫ 什么是压力？
▫ 压力为什么要去管理
▫ 压力来自哪里？
▫ 压力大所产生的心理症状分析
▫ 压力大所产生的生理症状分析
▫ 压力的管理三步放松法
自我觉察与认知调整
选择有效的减压方式
形成习惯并巩固与持续
▫ 压力管理的生理放松法
自然放松
呼吸放松
肌肉放松
想象放松
▫ 压力管理的四大补能量法
天补的具体方法
地补的具体方法
人补的具体方法
慧补的具体方法
▫ 压力的管理其它20种方法
▫ 如何调整自己和他人期望值
▫ 应对职场压力的5R策略
▫ 个人生活模式的调整
２．自我管理情绪，做情绪的主人
▫ 情绪的定义与理解
▫ 情绪的来源与分析
▫ 情绪对我们都有些啥影响？
▫ 如何识别情绪（察言观色）
▫ 我们对情绪的一些认知误区
▫ 我们对情绪产生过程的认识
▫ 情绪的来源原因分析
▫ 情绪管理之1----停下来，安抚下自己身体
停止火上浇油，不让事件升级
扫描自己的身体，找身上哪不舒服
我为什么会生气，我真正想要什么
共同约定以后出现情绪后的方案
▫ 情绪管理之2----治标与治本的行动策略
转移注意，换角度看问题
适度宣泄，学会排解出去
自我安慰，主动去找安宁
自我暗示，得不到就阿Q
冷静三思
改变思维，调整心态
▫ 情绪管理之3----及时察觉并采取对应的行动
反问法：我到底是怎么了，我怎么会这样，我怎么这么没有格局呢，心太小了吧
放大法：闲则生乱，闲则生烦，闲则生事，地上种了菜，心里有正事，就无杂念
照料法：照料弱者，促进了激素的分泌，献出爱心，让自己身心会更好
幸福法：幸福感降低斗争性，谁幸福谁让道，为鸡毛的小事而争吵，生活质量低
换位法：生气是理解方式的跑偏，学问多了意气平，己所不欲，不施于人
示弱法：学会示弱，让对方感觉你比他还惨
▫ 情绪管理之4----让自己强大起来
别人不会关心你快不快乐，别人只会关心有用与无用
谁人背后无人说或不说人，不要去活在别人评价里
常扪心自问，这事值得生气吗，常扪心自问，生气能解决问题
肚里能撑船，才有机会当宰相，越有本事，脾气自然就会越好
▫ 情绪管理之5----如何提高自己的情商具体办法
▫ 情绪管理之6----有效缓解处理他人情绪的技巧
倾听与接纳
共情与理解
反馈与肯定
引导与帮助
冷静与耐心
信任与支持
非言语沟通
▫ 情绪管理之7----情绪管理中的ABC理论方法
▫ 情绪管理之8----调整个人信念，缓解生活压力
第三招：管理者问题分析与解决
１、如何学习丰田？
▫ 丰田公司简介；
▫ 丰田创造的生产方式；
▫ 丰田精神的实质；“力戒华而不实，追求实质刚健”；
▫ 管理故事：取人鱼，还是取人渔？
▫ 当前经济形势的挑战；
▫ 人效的定义与重视度
▫ 丰田赚钱的秘密
２、丰田管理方式；
▫ 丰田问题解决方法产生的背景；
▫ 丰田的基本理念；①智慧与改善；②尊重人性；
▫ 丰田工作方法的含义；①基本意识；②具体步骤；③主要技能；
▫ 丰田管理方式的核心理念；
①面向梦想的现实去挑战；②追求革新、坚持不懈地改善；③学习体系的建立；④现地现物；⑤尊重人，相互理解、相互负责；
▫ 5、案例：持续改善
３、丰田人的10个工作意识；
▫ 客户至上；
▫ 经常自问自答“为什么？”；
▫ 当事者意识；
▫ 可视化思想；
▫ 根据现场和事实判断；
▫ 彻底地思考和执行；
▫ 把握速度和时机；
▫ 诚实、正直；
▫ 实现彻底沟通；
▫ 全员参与；
４、什么是丰田的问题？丰田人如何对待问题？
▫ 差距就是问题；
▫ 对工作怀有高度的问题意识；
▫ 摒弃“有问题是坏事”的思想；
▫ 不放过细微变化，增强问题意识；
▫ 两类问题：设定型和发生型；
▫ 丰田人如何看待问题？(没有问题的人，才是最大的问题)
５、丰田解决问题的八个步骤；
步骤一：明确问题；
▫ 思考工作的真正目的；
▫ 思考工作的理想状态；
▫ 把握现状；
▫ 使差距（问题）可视化；
▫ 案例分享；
步骤二：分解问题；
▫ 将问题层次化、具体化；
▫ 决定优先顺序，选定自己要解决的问题；
▫ 现地现物地观察流程，明确问题点；
▫ 案例分享；手机连锁店销量下滑。
▫ 如果问题分解不充分；
步骤三：设定目标；
▫ 下定决心，自己解决问题；
▫ 设定定量、具体、有挑战性的目标；
▫ 设定目标的误区：不要把行动设为目标；不要把手段设为目标；不要把目标与理想混淆；
▫ 案例分享：
步骤四：把握真因；
▫ 调查问题点；
▫ 摒弃先入为主的思想；
▫ 用5Why分析法查找真因；
▫ 以4M1E方法查找真因；
▫ 用画“鱼骨图”方法来查找真因；（案例分享）
▫ 找出真因，确定问题的性质；
▫ 检验真因；
步骤五：制订对策；
▫ 思考尽可能多的对策；
▫ 筛选出附加价值高的对策；
▫ 寻求达成共识；
▫ 制订明确具体的实施计划；①四定工作表，②工作计划书。
步骤六：贯彻实施对策；
▫ 齐心协力、迅速贯彻；
▫ 及时汇报、联络、沟通，共享进展信息；
▫ 一步完成后，迅速实施下一对策；
▫ 案例分享；
步骤七：评价结果和过程；
▫ 对达成的目标、结果进行评价；
▫ 评价实施的结果；
▫ 评价实施的过程；
▫ 确认附带发生的正面、负面效果；
步骤八：成果标准化；
▫ 将成果制度化（或标准化）；
▫ 将成功的机制横向推广和展开；
▫ 对遗留问题，着手下一步的改善；
６: 丰田问题分析常用的工具箱
工具1:头脑风暴，对原因进行归类的方法和工具
工具2:逻辑树，分析问题根本原因的方法和工具
工具3:鱼骨图
工具4:因果类型:冰山理论的模型
工具5:5WHYS
工具6:金字塔原理
工具7:MECE逻辑分析
工具8:活动挂图
第四招：管理者创新思维管理法
１.日常常用的思考水平法
▫ 白帽：客观事实及数据
▫ 红帽：感性因素的意义
▫ 黑帽：谨慎小心控制风险
▫ 黄帽：希望及积极的思考
▫ 绿帽：改变和创新的解决方案
▫ 蓝帽：控制管理整个思考过程
四．《团队六脉神剑：定战略，盘人才，搭班子，造土壤，带队伍，拿结果》
第一招：管理者承接战略分解目标
１：扫盲基础 – 战略基础知识
▫ 什么是思维？
▫ 战略是什么？
▫ 战略制定要满足的基本原则？
▫ 企业战略的重要性
▫ 战略管理的逻辑和流程是什么？
▫ 企业战略规划要怎么做？
▫ 企业战略规划要怎么做？
▫ 定目标的SMART原则
▫ 定目标的误区
２．差距分析 -- 战略源自对当前经营结果的不满意/不满足
▫ 深刻的差距分析是高质量战略管理的前提和基础
▫ 差距：当前经营结果与期望结果的差异。
▫ 差距类型
▫ 业绩差距：举例分析
▫ 机会差距：举例分析
▫ 行动学习研讨
▫ 澄清差距
３：战略设计 -- 洞察市场、聚焦客户价值、制定领先策略
A、战略意图
▫ 华为使命愿景的持续迭代
▫ 华为消费者BG未来5年战略目标
▫ 清晰明确的战略意图是高质量战略管理的前提和基础
▫ 战略意图：使命、愿景、战略目标
▫ 使命、愿景是组织的方向和最终目标。
▫ 战略目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。
▫ 行动学习研讨
▫ 澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。
B、市场洞察与业务选择
▫ 聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
▫ 业务发展要符合产业发展趋势，顺势而为
▫ 构筑总体竞争优势
▫ 市场洞察的方法与实践
▫ 市场洞察的关键挑战与关键原则
▫ 市场洞察方法：四看：宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析
▫ 业务选择分析：产业分析矩阵
▫ 市场洞察实践
▫ 业务选择实践
▫ 华为核心业务发展历程分析
▫ 行动学习研讨
▫ 分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点，明确业务发展方向
第二招：管理者如何做盘人才
１、 为什么要进行人才盘点？
1、 人才盘点有哪些作用？
▫ 帮助企业进行人才状况全面共识
▫ 帮助企业发现优秀人才
▫ 精准淘汰并做到奖惩有依据
▫ 打造人才驱动业务链条
▫ 提升管理者的能力
▫ 形成公平的用人机制
▫ 提升人效
互动：企业的人才流动率在百分之多少较合适？
互动：激励的本质是什么？
２、 怎么组织实施人才盘点？
1、 人才盘点的分类是什么？
2、 人才盘点步骤是什么？
▫ 精心筹备
▫ 现场盘点
▫ 人才分析
▫ 汇报
▫ 结果应用
3、 人才盘点中有哪些重要角色及其分工与要求是什么？
▫ 企业高管的分工与要求
▫ 业务部门管理者的分工与要求
▫ 盘点对象本人的分工与要求
▫ 斜线部门管理者的分工与要求
▫ HRBP 的分工与要求
角色扮演：组内进行角色扮演，完成一次人才盘点的组织工作。
案例：华为人才盘点案例&阿里人才盘点案例
4、 人才盘点的组织实施盘点6步模型
▫ 第一步：进行战略与组织分析
▫ 第二步：明确人才需求规划
▫ 第三步：进行人才数量盘点
▫ 第四步：进行人才质量盘点
▫ 第五步：开启人才盘点会议
▫ 第六步：落地人才盘点结果应用
5、 实用的盘点方法有哪些？
▫ 360人才盘点——使用场景及方法，练习：组内围绕指定的5项能力进行自评及互评
▫ 个性测评——DISC 的运用及注意事项，练习：进行自评并找到待提升点
▫ 知识技能考核——试题制定方法及要求，案例：一场突如其来的考试
▫ 无领导小组讨论——实施流程与报告撰写方法，案例：某电网的报告
▫ 述职——实施流程与模版设定方法，案例：美菜网的述职模版
▫ 深度访谈——阿里六个盒子工具的运用，小组讨论：什么样的访谈能打开对方的心扉？
第三剑：选对人：人才选拔----如何做个猎鹰型的管理者
▫ 直线经理在招聘流程中的关键责任
▫ 选人的方法论——人岗匹配
▫ 建立素质模型的方法
▫ 简历筛选：从简历中判断应聘者的12种方法
▫ 面试中常犯错误与常见的误区
▫ 面试选人的标准
▫ 面试甄选的方法
望诊的方法与案例分析
闻诊的方法与案例分析
问诊的方法与案例分析
切诊的方法与案例分析
▫ 行为化面试的面试流程
▫ 行为化面试常用提问方式
▫ 面试中务必明确的问题
第四剑：选土壤：团队士气----如何育风水与留人心
１：成为下属喜欢的管理者——赢在影响力
▫ 人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨
▫ 人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢
▫ 人际关系法则三：引发他人心中的渴望
▫ 人际关系法则四：学会站在他人的角度思考问题
▫ 人际关系法则五：经常微笑
▫ 人际关系法则六：记得别人的名字
▫ 人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事
▫ 人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题
▫ 人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要
２：经营好你的情感账户
▫ 了解别人——认识别人是一切感情的基础
▫ 注意小节——不经意的疏忽，往往**能消耗感情账户的存款
▫ 信守承诺——一次严重的失信，使人信誉扫地，再难建立良好的互赖关系
▫ 阐明期望——明确角色和目标，可避免很多彼此的心理冲突
▫ 诚恳正直——表里一致，抱定做人原则，对人一视同仁
▫ 勇于道歉——发自内心的真诚的道歉足以化敌为友
３：怎么留住人----让你下属心甘情愿
▫ 员工离职的原因分析
▫ 员工关注的12个问题
▫ 留人“铁三角”
▫ 关键岗位人才的保留
▫ 优秀员工队伍的保留
▫ 留人的软件硬件建设
▫ 留住人的策略与方法
▫ 员工的职业生涯规划
４：怎么调风水----让团队人心身心合一
▫ 团建活动：怎么通过有效团建打造团队凝聚力
如何做好思想团建
如何做好目标团建
如何做好生活团建
如何做好团建常态化
如何做好团建民间化
如何做好团建公益化
▫ 运动氛围：怎么通过精力管理保持巅峰状态？
▫ 竞争氛围：怎么让优秀员工崭露头角
▫ 荣誉氛围：怎么通过不花钱的激励提高员工工作成就感？
▫ 如何建立微笑文化
▫ 如何建立问候文化
▫ 如何建立赞美文化
第五剑：带队伍：知人善任----如何如何用好人与激励人
1. 先知人，做到了解下属
▫ 刘邦的成功之道重点在哪呢？
▫ 用人的原则
▫ 如何做到知人？
▫ 知人要具体了解下属的哪些方面呢？
▫ 新官上任，你打算从哪些方面了解你的员工？
▫ 新官上任，怎么点火才不会把自己烧死？
▫ 如何做人才的分类管理呢？
2. 再善任，做到合理授权
A：为什么要授权----授权管理的重要性
▫ 为什么领导总是很忙、很累？
▫ 不同层次管理者的工作重点是什么？
▫ 管理者忙碌的原因是什么呢？
▫ 一份签字需要多几个人较好？
▫ 管理者不爱授权的原因分析
▫ 为什么要开始要做授权？
▫ 不授权的代价与后果
B：什么是授权----授权管理的初认识
▫ 授权的概念---你正确理解授权了吗？
▫ 授权的意义---为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？
▫ 授权前期的三大准备工作
▫ 授权管理的时机点选择
▫ 与执行者的面谈沟通的技巧、要素与方法
▫ 授权责任的四大前提
▫ 授权前期工作的有效分析与评估
▫ 授权过程中的控制节点方法
▫ 授权的范围及不能授权的事项。
▫ 有效授权的瓶颈与障碍
C：如何做授权----授权方法不对，努力白费
▫ 让听得见炮声的人做决策，做个安静拿着地图的副驾驶；
▫ 授权的方式模型：
未能授权：听旨行事，说啥做啥
普通授权：问斩行事，领导做选择题早请示晚汇报
弹性授权：先奏后斩，任务的不同阶段，采用不同的授权方式；强调控制，对并不太放心的下属适合；
充分放权：斩而不奏，强调完全信任，对十分放心的下属适合；
▫ 授权七字法：
选：我们了解下属吗？选择最合适的人 /情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；
讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；
给：能放开的具体权限；
看：看着干 /“远看而不是插手”；
防：防止猴子跳到你的背上；
查：进度、质量、违规；
评：评好坏 /即时反馈；
▫ 一放就乱、一管就死，怎么办？----六字诀
▫ 授权管理中的任务分配
▫ 授权管理中的用人艺术
▫ 授权的五个步骤：分析、指定、委派、控制、评估
▫ 授权的七个原则
视能授权原则：切不可授权给无能者、盲从老实人，（有态度有能力能胜任有品行）
用人不疑原则
例行规范原则
逐级授权原则
授中有控原则
宽容失败原则
做选择题原则
▫ 让下属提升能力的授权方法？-----离场测试与猴子管理法
始终让猴子在下属的肩上
让员工照顾好自己的猴子
让下属把猴子当自己的养
不要让猴子累死或饿死
猴子也需要快乐
▫ 授权放权跟踪反馈做好六件事：
一分钟目标设定
一分钟解决问题
一分钟称赞
一分钟指责
一分钟指导
一分钟鼓励与安抚
第六剑：拿结果：高效执行----如何抓落地与抓稽核
1.认识执行力----影响企业生存的核心力量
▫ 互动案例：对比A/B车间同目标下不同执行力的产量差异（视频/图片）
▫ 小组讨论：“我们车间执行力的卡点是什么？”（引导学员主动反思）
▫ 什么是执行力？
▫ 执行力为什么这么重要？为何决定生产成败？
▫ 阻碍执行力的八大病症：怨、傲、推、糙、拖、靠、懒、盲
▫ 执行力缺失的原因分析：（从个人层面与管理层面分析）
２.革除执行“五大陋习”
▫ “讲过了”就“盯”——管理是盯出来的——“盯”了没有？
▫ “我不会”就“练”——能力是练出来的——“练”了没有？
▫ “不可能”就“逼”——潜力是逼出来的——“逼”了没有？
▫ “没办法”就“想”——办法是想出来的——“想”了没有？
▫ “找借口”就“没有任何借口” ——“找借口”了没有？
３.高效执行“七不放过”
▫ 找不到问题的根源——“不放过”
▫ 找不到问题的责任人——“不放过”
▫ 找不到问题的解决方案——“不放过”
▫ 解决方案落实不到位——“不放过”
▫ 问题责任人没有受到教育——“不放过”
▫ 没有长期的改进措施——“不放过”
▫ 没有建立档案——“不放过”
４.目标精准落地，流程执行保障
▫ 工具升级：SMART原则在设备点检任务卡中的应用（精确到分钟级操作标准）
▫ 案例对比：某钢厂因目标模糊导致原料浪费30吨 vs 目标量化后损耗降低12%
▫ 交接班五确认法（任务/进度/工具/风险/异常确认）
▫ 异常响应红绿灯机制（1小时未处理自动升级上报）
▫ 每日执行复盘三问（目标完成率/问题根因/改进措施）
▫ 班组执行龙虎榜（产能/质量/响应速度综合排名）
５：攻坚克难：加强闭环管理，完善过程动作
▫ 一个反省
▫ 二个传授
▫ 三个解决
▫ 四个到位
▫ 五大追踪
▫ 六大机制
▫ 目标要精，如果贪多就会嚼不烂
▫ 计划要细，把计划做的有操作性
▫ 沟通要明，把理解与领会要抓好
▫ 工具要简，要会看会用会教会检
▫ 控制要准，抓好过程节点里程碑
▫ 反馈要透，不要去计较你的表扬
▫ 奖励要公，论动行赏与秋后算账
６.长效治理机制与双通道发展体系
▫ 每日三省：晨会三问（我的动作对战略贡献度？）
▫ 每周双学：行业标杆案例学习+落后产线反思
▫ 每月三晒：晒目标达成率/晒创新成果/晒作风改进
▫ 技术岗：技能等级证书与岗位津贴挂钩政策解读
▫ 管理岗：班组长竞聘流程透明化展示（需达成3个月执行力考核指标）
７.海尔OEC日清管理法
▫ OEC管理的思想基础（定义/含义/目的/核心）
▫ OEC管理的三个构成体系与三个基本原则
▫ OEC管理的九个控制要素
▪ OEC管理的目标体系（制定/分解/执行/控制）
▫ OEC管理的日清体系（原则/操作/程序/方法)
▫ OEC管理的激励机制（激励/考评/红黄券激励/ 6S大脚印/合理化建议）
▫ 手机端执行力积分系统（扫码记录改善建议/超额任务，兑换奖励）
▫ 负面案例警示：某员工因隐瞒设备隐患导致全线停产（损失核算演示）
结语部分：结 语 ——只有变成狼，才有资格与狼共舞
----完----，本课纲仅供参考，课程中做临时性调整！
授课老师
李春雨 为解决企业实际问题的实战专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
