吕瑛:大客户战略共赢：从博弈到共生的五步循环法

课程背景

在当前存量竞争的商业环境下，企业普遍面临核心大客户合作的增长瓶颈。合作关系常陷入“价格谈判、资源争夺、承诺难兑现”的零和博弈，导致客户价值难以深挖，战略合作流于表面。其核心症结在于，双方仍停留在基于“我方产品与资源”的推销逻辑，而非基于“客户战略与痛点”的价值共创逻辑。

本课程源于讲师在宝洁18年、操盘数十亿级大客户生意的实战沉淀，将世界级企业已被验证的“大客户管理”系统，提炼为一套可复制、可落地的 “价值共生五步循环法” 。课程旨在帮助企业销售团队彻底扭转思维，掌握“战前双线诊断”心法，运用“联合对齐、规划、执行、复盘”的系统工具箱，将与大客户的关系从不可预测的“博弈战”，升级为可设计、可管理、可共赢的“体系战”，真正将核心客户从成本中心转变为持续的增长引擎。

课程收益

● 掌握一套共赢思维与诊断框架：理解“从博弈到共生”的底层逻辑，掌握“战场诊断”与“盟友诊断”双线工具，精准识别客户的显性需求与隐性战略诉求，为合作奠定正确起点

● 掌握战略对齐与联合规划的核心能力：学习使用“联合战略对齐画布”与“联合生意计划（JBP）框架”，避免目标分歧，将双方共识转化为清晰、权责明确的共同行动路线图

● 构建保障协同落地的管理体系：掌握“三层联动跟进表”与“月度复盘记分卡”等执行工具，确保战略在总部、区域、执行端不走样，实现过程的可视、可控与实时校准

● 收获一套完整的作战工具包：课程将交付从诊断、规划到复盘的全套实战工具模板（如《战略客户认知地图》、《联合生意计划模板》、《真实记分卡》等），助力学员课后即能应用于实际客户，推动业绩转化

● 塑造内部协同语言与流程：通过统一的方法论，打破销售、市场、服务部门的壁垒，形成一套内部高效协同、对外一致作战的标准化流程与共同语言

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高管、销售总监、大客户负责人、核心销售经理、战略客户经理

课程方式：理论精讲+典型案例研讨+小组实战演练+工具模板演练+商业案例分享讨论复盘

课程大纲

第一部分：从博弈到共赢——重塑思维、精准诊断、达成共识

第一讲：破局——重塑大客户销售的底层思维

一、传统大客户销售管理的三大困局

1. 博弈困局：关系陷入价格与资源的零和博弈

2. 单边困局：方案基于“我方想卖什么”，而非“客户想要什么”

3. 波动困局：业绩依赖个人关系，合作不可预测、不可持续

二、升维：从“交易推销”到“价值共生”

1. 思维转变：从“成本逻辑”到“投资共创逻辑”

2. 关系重塑：从“甲乙方”到“价值共创伙伴”

核心模型导入：大客户“价值共生五步循环法”全景图

案例分析：一次失败的年度谈判——复盘“精美方案”为何遭遇客户冷场？

小组讨论：这份“优质”方案失败的根本原因是什么？是方案本身的质量问题，还是我们与客户沟通的层面和策略出了问题？

第二讲：诊断——“战前双线诊断”心法与工具

一、第一线：诊断“战场”——看清生意的机会与病灶

1. 看大盘：看行业增速，品类增长率

1）与GDP/市场大盘比：该行业增速跟GDP相比是增是减？是朝阳赛道还是夕阳赛道？

2）看趋势变化：增速是在加快还是放缓？判断市场处于红利期，稳定期还是衰退期？

2. 看对手：看市场份额，相对增长率

1）市场份额变化：市场份额是在提升，保持还是流失？流失到哪个具体竞品？

2）增长率对比：增速是否跑赢竞品和大盘？

3. 看自身：我的生意从哪里来？

1）客户数：我们的客户数在增加还是减少？新客户开发速度够快吗？

2）客单价：平均每张订单的金额，和竞争对手比是高是低？为什么？

3）购买频次：老客户平均多久复购一次？有没有办法让他买得更勤？

产出：绘制清晰的“战场机会地图”与量化目标

二、第二线：诊断“盟友”——破译客户的战略与人心

绘制《战略客户认知地图》：破解公司战略密码与个人决策罗盘

1. 公司维度

1）洞察客户企业的核心战略

2）KPI与竞争痛点

2. 个人维度

1）识别关键决策人/影响者的个人诉求

2）考核压力与关系状态

3）我司销售对接维护客户各个层级情况摸底

三、双线交汇：重构价值提案

1. 致命错配：我方“机会方案”与客户“战略诉求”的错位分析

2. 价值重构：融合双线情报，将“要资源方案”升级为“联合投资方案”

案例分析：基于A公司在大客户母婴店渠道销售额下跌5%，单线生意诊断得出母婴店生意渠道有600万生意增长机会：

1）旧方案：请支持货架和海报资源，我们多做600万销量，客户希望要利润和新品，因此需求致命错配；

2）加入双线盟友诊断后的新方案：联合打造“健康喂养体验角”；引入高毛利战略新品“蓓护”；销售增量600万，毛利率+1%，是共同年度目标。即为从博弈到共赢的联合方案。

工具：《双线诊断速查表》

小组实战：双线诊断您的战略客户

第三讲：对齐——构建战略共识，杜绝目标扯皮

一、为何“对齐”如此关键却又常被跳过？

1. 共识陷阱：未经对齐的“目标”，是后续所有冲突的根源

2. 会前缺失：误将正式会议当作对齐的起点，而非终点

3. 会议误区：避免将战略会开成“汇报会”或“讨价还价会”

二、联合战略对齐五步法详解

1. 会前渗透：在会前摸清客户意图和试探底线

1）多角色访谈

——分别与客户方的决策者、使用者、影响者沟通，绘制其个人与组织的“诉求地图”。

2）意图试探

——通过非正式渠道，抛出初步设想作为“试探气球”，观察反应，校准方向。

3）分歧预判

——识别潜在的核心分歧点，并准备应对方案与交换筹码。

2. 共启愿景：对齐双方合作的长期共同愿景

1）营造场域

——开场即表明“本次会议目标是共同规划未来，而非单向汇报”，鼓励开放表达

2）探索双方

——分别提问：“抛开具体数字，我们双方都希望三年后通过合作实现怎样的市场地位或客户体验？”

3）合成共同愿景：提炼双方陈述中的关键词，组合成一句鼓舞人心的共同陈述

例如：“携手成为XX品类在华东市场最受信赖的创新引领者。”

2. 定义目标：将模糊期望转化为可衡量的联合增长目标

1）收集期望：邀请双方列出对本周期合作的核心期望

例如：“提升销量”、“改善效率”

2）SMART转化：引导将每条期望转化为SMART目标（具体、可衡量、可达成、相关、有时限）。例如：将“提升销量”转化为“本季度在A连锁系统实现销售额同比增长20%”

3）书面确认：将达成共识的1-3个核心联合目标写入《对齐画布》，双方确认

3. 共识策略：就实现目标的关键策略与投资方向达成一致

1）提出策略选项

——基于“诊断”阶段的洞察，提出2-3个可能的核心策略方向

例如：“渗透新兴渠道”、“联合新品推广”

2）评估与选择

——引导双方从多维度快速评估，共同选定1-2个核心策略

3）明确投资：就选定策略，初步明确双方需要投入的核心资源，形成初步承诺

4. 锁定议题：明确本次合作周期的核心讨论议题与边界

1）界定议题：明确2-3个具体议题

例如：“确定Q3联合营销主题”、“敲定新品首发条款”

2）设定边界：明确说明相关但不紧急的问题不纳入讨论

情景模拟演练：主持一场战略对齐会

角色扮演：基于上一讲对“A集团”的诊断共识，模拟一场与我方销售负责人、客户采购经理及技术代表参加的三方战略沟通会

第二部分：从共识到增长——系统规划、高效执行、闭环复盘

第一讲：规划——制定联合生意计划（JBP）

一、JBP的核心价值：从共识到承诺

1. 核心心法

1）“要资源的申请单”→“共同投资的计划书”

2）“我们一起想”→“我们一起干”

2. 联合生意计划(JBP)框架

第一步：结构解读——设计四大协同行动模块

1）联合营销行动

2）联合销售行动

3）联合供应链行动

4）联合创新行动

第二步：核心产出——完成JBP“一页纸”计划表

1）具体行动：做什么？

2）衡量目标：做到什么程度

3）双方资源投入：各自出什么？

4）关键里程碑：何时完成？

5）共同责任人与对接机制：谁负责，如何沟通？

工具：《联合生意计划(JBP)框架表》

小组讨论：基于“远景科技”案例背景，各小组选择1-2个模块，现场起草一份简版JBP计划表

第二讲：执行——保障战略协同落地

一、执行瓶颈：为何“总部热、区域温、门店冷”？

根因分析：战略在层层传递中，因目标理解偏差、资源分配不均、信息反馈断点，导致动作变形

本质：缺乏一个“确保上下同频、横向拉通”的协同作战系统

二、三层联动落地跟进

1. 总部（战略指挥部）

角色：目标制定者、资源协调者、规则澄清者

关键动作：下达清晰任务书（含目标、资源包）、设立协同规则、监控核心指标

2. 区域/事业部（战役中继站）

角色：策略转化者、资源再分配者、问题收集者

关键动作：将总部任务转化为本地化执行方案、分配一线资源、收集并上报执行中的障碍

3. 一线团队/门店（战术突击队）

角色：最终执行者、信息反馈者

关键动作：按标准动作执行、每日/每周反馈现场数据与问题

三、建立定期协同检视会

——设计三层级联动的会议节奏，确保信息流不断：

1. 门店晨会/夕会（每日/每周）

1）检视动作执行

2）反馈现场问题

2. 区域周会

1）复盘各店进展

2）解决共性问题

3）调配资源

4）向总部汇总周报

3. 总部月会

——基于数据看板，评估整体战局，决策重大调整，表彰最佳实践

案例复盘：复盘一个“促销活动执行不力”的案例，运用“三层联动”思维，分组讨论在总部、区域、门店三层分别可能出现的“断点”，并设计用《跟进表》和会议机制如何预防

工具：《三层联动落地跟进表》

第三讲：复盘——驱动持续改进的增长飞轮

一、复盘进化：从“问责会”到“校准会”

心法转变：

1. 复盘的目的不是“追究谁错了”，而是“搞清怎样才能更对”

2. 氛围从“追责”转向“共学”

3. 焦点从“解释过去”转向“设计未来”

二、复盘四步法

第一步：看结果（量化评估）

工具：《真实记分卡》左半部分——“生意结果”

怎么做：回顾JBP中设定的联合目标，用真实数据打分。不仅要看是否达成，更要分析趋势和缺口

第二步：盘过程（行为评估）

工具：《真实记分卡》右半部分——“合作行为”

怎么做：回顾关键行动，从“信息透明”、“决策效率”、“问题解决”等维度，由双方共同对合作质量进行评分（1-5分）

第三步：萃经验（根因分析）

引导问题：“哪些做法是我们下次一定要坚持的？（成功经验）”“哪个环节的协同如果做得更好，结果会大幅改善？（改进关键）”

产出：明确几条可固化的“成功法则”与必须解决的“核心障碍”

第四步：定行动（迭代计划）

核心产出：基于复盘结论，对下一周期的JBP或执行计划做出1-3项最重要的调整，并立即纳入下一步行动计划。形成“计划-执行-复盘-调整”的闭环

工具：《大客户联合生意计划真实记分卡》

任务：各小组回顾整个课程中虚拟推进的“A集团”合作项目，运用《真实记分卡》工具进行一次季度复盘

课程最终闭环模块：

1.系统回顾与核心洞察

2.全景式回顾“五步循环法”核心逻辑与工具链路。

3.学习反馈收集：学员填写《课程即时反馈表》，聚焦于方法论应用性及改进建议。

后续延展咨询服务：

基于本课程的方法论，讲师可为有需求的企业提供“战略客户关系深度诊断与增长规划” 专项咨询服务。本咨询服务将基于完整的“五步循环法”，通过高层访谈、数据分析和研讨会，输出定制化的客户增长路线图与合作策略

授课老师

吕瑛老师的课程大纲