【课程收益】
（1）了解项目的含义和本质，并理解项目管理的价值；
（2）分析工作中效率不高，成效不好的原因，并从项目管理的流程中找出核心环节，针对关键原因进行解决策略的学习和练习；
（3）能够掌握冲突场景下与不同项目干系人沟通与协作的不同方法并现场练习；
（4）通过基于金字塔原理的思考方法学习，强化工作汇报的结构化思路，使得在汇报工作中，做到主题鲜明，重点突出，条理清晰，言简意赅。
【适宜对象】
企业或部门内与项目管理有关的管理者，以及与项目直接或者间接相关的干系人，需要在项目过程、管理技能等方面提高的相关项目人员。
【课程时长】
2天（每天6小时）
【课程大纲】
（一）导入篇：为什么要学项目管理
【案例讨论】：看完本案例，你能区分“项目”和“日常工作”吗？
1.1项目的定义特点及与日常工作的区别
临时性
独特性
不确定性(风险)
1.2学习项目管理的现实背景
项目管理无处不在
工作任务普遍项目化
1.3项目做好对个人和组织的4大价值
提高效率
提升业绩
提高资源利用率
提升客户满意度
1.4项目管理的两大核心要点
关注事——管事篇
关注人——理人篇
【课堂讨论】：你经历过的最成功和最遗憾的项目分别是？为什么？
（二）管事篇：如何让项目少出“事”
【热身讨论】：林雅项目该怎么做？为什么？
2.1项目管理流程主要环节
启动、规划、实施&监控、收尾
【讨论】：如果一个工作交付后领导不满意，你觉得原因可能是什么？
2.2启动阶段
2.2.1确认总负责人与目标
SIPOC模型确定
常见问题
需求背后的业务动机不明
需求的可行性不高
需求满足的标准理解不一致
2.2.2 确认工作四类干系人
2.2.3 确认工作交付成果四项标准
重点工具：项目立项表（理解本质：对目标、范围、保障制度的清晰）
【案例讨论】：看完本案例，在工作的规划阶段你会重点关注什么？
2.3规划阶段
2.3.1 工作任务分解WBS
3大常见分解维度
产品结构/产品功能/实施过程
常见工具
思维导图
重点工具：WBS工作任务分解
2.3.2 制定风险应对计划
风险应对策略（回避、转嫁、减轻、接受）
工具：项目风险管理表（理解本质：当前工作如何能按时保质完成的“万全”策略）
2.3.3 制定风险管理计划
了解风险影响的级别判定（非常低、低、中、高、非常高）
建立风险-概率影响矩阵（几乎不能、不太可能、中度、最有可能，几乎肯定）
风险应对策略（回避、转嫁、减轻、接受、开拓、分享、提高）
常见问题
风险控制措施不可操作
重点工具：项目风险管理表（理解本质：当前工作如何能按时保质完成的“万全”策略）
2.3.4 制定沟通计划
明确重点沟通对象
明确合适的沟通内容/形式（邮件、电话、会议）
根据项目周期确定沟通频率（天、周、双周、月）
常见问题
没有明确的沟通机制
重点工具：项目沟通计划表（理解本质：当前工作与干系人之间的信息交互与共享机制）
2.4执行&监控
2.4.1 项目进度的控制
常用控制方法
重新规划
追加投入
减少串行工作
重点工具：项目状态报告（理解本质：向上级领导反馈工作进度与遗留问题的工作日志）
2.4.2 项目进度的变更
五大常见变更原因
进度计划不切实际
人为因素导致
设计变更导致
资金、材料或设备导致
不可预见的因素
重点工具：项目变更管理表（理解本质：当前工作不达预期的调整计划）
2.5收尾阶段
复盘项目
经验归档
重点工具：项目总结表（理解本质：工作的复盘与总结）
（三）理人篇：如何让项目有“人”理
【案例讨论】：在你的工作的“项目团队”中，你如何区分不同的角色？又如何与各个不同的角色进行沟通和协作？
3.1识别干系人
3.1.1项目经理的定位
既是领导者也是管理者
有责却微权
3.1.2项目经理的必备素质
良好的大局观
换位思考
执着
平衡
【案例讨论】：在你的工作的“项目团队”中，你如何区分不同的角色？各有怎样的权力和责任？
3.1.3绘制干系人图谱
客户&用户（内部与外部）
项目角色
发起者（项目领导或客户）
组织者（项目领导小组、项目经理、核心供应商）
参与者（团队成员、外部合作伙伴）
评价者（项目领导、跨部门领导、用户）
应对策略
令其满意
重点管理
目标、进度控制
随时告知
激励合作
监督
重点工具：项目组成员表（此处重点练习）
3.2分析干系人——贝尔宾团队角色理论
“行动”导向角色
“人际”导向角色
“谋略”导向角色
工具：项目组成员分析表
3.3影响干系人
3.3.1 尤哈里窗
核心价值
四大区间的重点区间
三大元素的综合考虑
沟通前的准备建议
SOS向上沟通法
情境
选择
建议
3.3.2 影响力6大原理
互惠
承诺
权威
喜好
从众
缺失
练习：如果领导让你写一份邮件给大家，你如何让内容更有说服力？
（四）课程总结
授课老师
胡江滨 内训师培养项目首席教练
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
