王雷军:管理者成长直通车

（主讲：王雷军）

课程目标

一、完成管理者角色转身，从业务走向管理

二、打造高绩效管理团队，提升团队领导力

三、掌握目标管理的技巧，实现战略的落地

四、掌握计划管理的技巧，实现目标的落地

五、掌握管理沟通的技巧，提升沟通的效果

六、掌握有效授权的技巧，提升管理的效能

七、掌握绩效辅导的技巧，提升员工的能力

八、掌握员工激励的技巧，提升员工的士气

九、掌握绩效改进的技巧，提升组织的绩效

十、掌握问题解决的技巧，高效地解决问题

【课程逻辑】

一、明确价值——知道为什么做

二、厘清目标——知道做成什么

三、选择工具——知道用什么做

四、方法指导——知道如何去做

五、情境演练——知道做得如何

六、融会贯通——所学应用实际

课程特色

一、系统性

课程通过10个学习模块，让学员系统学习管理实战技能。

二、工具性

课程通过管理工具使用，让学员能够运用所学的管理技能。

三、实操性

课程通过案例与情境演练，让学员能够熟练运用所学知识。

四、落地性

课程通过课后实践和复盘，让学员将所学应用到实际工作。

【课程方式】

一、现场测评+分组讨论+案例分析+情境模拟+工具演练+解析指导

二、主题讲授（30%）+课堂演练（40%）+反馈指导（30%）

【课程时间】

一、管理者角色认知（1天）

二、卓越领导力提升（1天）

三、目标管理与计划执行（2天）

四、高效沟通与有效授权（2天）

五、员工辅导与有效激励（2天）

六、绩效改进与问题解决（2天）

【课程跟踪】

一、学以致用：为了提升学员学习与课程知识转化效果，每次课程结束后，给学员布置课后作业，参训学员须按规定时间完成并提交作业，课上学员表现和课后作业成绩均计入学员个人学习积分。

二、温故知新：下次课程开课前，先对学员上次课程作业完成情况进行点评，并进行问题答疑。

【课程对象】

企业各级管理人员

课程大纲

课程一 管理者的角色认知（1天）

第一节 管理的基本认知

一、管理的基本内涵

1、管理的目的：为了达成组织的目的和目标。

组织的目的：就是组织存在的理由

组织的目标：就是组织生存的条件

2、管理的对象：人、财、物、时间、信息、技术等所有经营资源

3、管理的方法：经济的、有效果、有效率地运用

二、人员管理三层面

1、道具的、被动的层面：

2、动机的、态度的层面：

3、合理的、认知的层面：

管事（科学方法）+理人（尊重人性）

三、回归管理的本质

基于现实-解决问题-提高绩效

四、管理的四大效率

劳动效率

组织效率

人的效率

系统效率

五、管理者基本态度

达成意愿

打破现状

效率意识

科学方法

健全判断

主动管理

六、确立管理者思维

案例讨论：先处理事情？还是先处理心情？

知识小结：管事与理人之间的思维与行为差异

管理本质式为达到目的而选择手段

以结果可能性来选择方案的可行性

日常管理中解决事情关注标准效率

日常管理中解决性情关注理解感受

管理中只有职务意见没有个人意见

七、管理者风格解析

每种个性都希望采用适合自己的管理方式

根据对方个性采用相应管理方式提高效果

课堂现场测评

指挥型风格的特点解析

影响型风格的特点解析

支持型风格的特点解析

严谨型风格的特点解析

第二节 管理者的角色转变

一、ABC角色认知

A（决策层）

B（管理层）

C（执行层）

案例讨论：公司下达的任务，刘经理是先沟通，还是先执行？

知识小结：如何做好上传下达

B角色的定位：

承上：执行上级指令

平行：协调工作关系

启下：做好下属管理

二、管理者心智转变

团队的心智—

共赢的心智—

改善的心智—

感恩的心智—

责任的心智—

问题的心智—

学习的心智—

三、管理者角色转变

完成工作职责的转变

完成拉动方式的转变

完成工作技能的转变

完成控制方式的转变

完成评价方式的转变

完成心理需求的转变

第三节 作为下属的角色认知

一、案例分析：角色错位的表现

民意代表

同情者

位置错位

我只代表个人意见

二、作为下属的定位

职务代理人

执行者

问题解决者

三、做好“四位”

明确定位/做事到位/学会补位/思考换位

四、向上辅佐的职责

提供全面信息给上司

协助上司决策

提供多个备选方案

执行上司决议

解决上司难题

五、向上辅佐的原则

敬业原则/服从原则/请示原则/距离原则/绩效原则

第四节 作为同级的角色认知

一、案例分析：角色错位的表现

二、同级的角色定位

同事的供应商——内部客户

三、横向协同的要点

尊重欣赏/知己知彼/换位思考/共同利益

四、横向协同的法则

启动工作谈目标

协调任务看分工

解决问题找方法

执行任务讲原则

五、横向协同的方式

服务协同：谁更贴近客户，谁就是指挥棒

指导协同：提供贴身支持，专业创造价值

管控协同：找到双赢支点，平等互动沟通

情感协同：关注公司整体，投资情感账户

第五节 作为上司的角色认知

一、案例分析：角色错位的表现

二、作为上司的定位

领导者/模范者/教练员/规划者/监督者/绩效伙伴

三、管理者信念的转变

人都是OK的—接纳（相信）

人的行为背后都有一项积极的意图—动机（探索）

人是有资源的—调焦（支持）

人当下会为自己做最好的选择—创建（尊重）

改变是必然的—承诺（行动）

四、管理者思维的转变

管理向教练的转变

机械向价值的转变

控制向影响的转变

效率向效能的转变

课程回顾与总结

课程二 团队领导力提升（1天）

第一节 高效团队的认知

一、团队的两层含义

二、团队建设四要素

目标、人才、制度和文化

三、高效团队的特点

明确的团队目标

清晰职责与流程

充分信任与协作

良好的沟通技巧

融洽的团队氛围

合理的团队制度

高昂的工作士气

四、团队管理四方面

团队业绩/团队士气/团队能力/流程系统

五、团队管理四阶段

职位—认同—赋能—绩效

第二节 团队领导力塑造

一、讨论：管理和领导的区别

领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。

管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。

管理更关注事——秩序：计划、预算、组织、控制

领导更关注人——变革：方向、整合、激励、鼓舞

二、领导力的解析:动员他人为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。

三、绘制领导力导图，解析领导力的真正内涵

四、讨论：受人尊敬的领导者品质有哪些？

领导力第一法则：DWYSYWD

五、团队领导的职责

1、领导下属做正确的事情

明确方向-齐心协力-鼓舞士气-提升效能

2、管理下属把事情做正确

目标计划-组织协调-过程管控-达成结果

六、团队领导行为分解

第一阶—自我领导力（行为-思维）

第二阶—直接领导力（人治-认同）

第三阶—间接领导力（法治-秩序）

第四阶—运营领导力（运营-效率）

第五阶—组织领导力（文化-影响）

第三节 团队建设与发展

一、团队发展四阶段

团队发展的阶段取决于两个变量：生产力和士气

二、团队组建阶段

1、团队组建情景训练

2、团队领导工作要点

3、团队领导风格要点

三、团队震荡阶段

1、团队组建情景训练

2、团队领导工作要点

3、团队领导风格要点

四、团队稳定阶段

1、团队领导工作要点

2、团队领导风格要点

五、团队高产阶段

团队领导主要任务

团队治理四个阶段

第四节 高效团队的管理

一、团队管理做好四件事

边界式授权

承诺式激励

双轨式辅导

干预式面谈

二、团队管理用好四种人

1、团队领导的知人善任

2、做组合打配合：不同类型员工的管理

3、团队领导有效性体现

任何团队领导总是在一定的环境条件下，团队领导者通过团队成员的交互作用，去完成某个特定目标的行为。

团队领导的有效性 = f（团队领导者、团队成员、具体环境）

团队领导：团队领导方面的条件

团队成员：团队成员方面的情况

具体环境：组织环境方面的条件

三、团队管理情景训练

1、情景训练：如何推动员工的工作创新？

知识小结：D型员工的行为特点

D型员工的管理之道

2、情景训练：如何矫正员工的工作态度？

知识小结：I型员工的行为特点

I型员工的管理之道

3、情景训练：如何推动员工的工作进度？

知识小结：S型员工的行为特点

S型员工的管理之道

4、情景训练：如何协调工作中人际关系？

知识小结：C型员工的行为特点

C型员工的管理之道

5、情景训练：如何推动团队的高效协作？

知识小结：高效团队管理的法则

克服团队协作的障碍

提团队成员的凝聚力

课程回顾与总结

课程三 目标管理与计划执行（2天）

第一节 目标管理的认知

一、目标管理的实质

二、目标管理的意义

三、目标管理的基础

四、目标管理的问题

五、目标管理的要素

明确自己的目标内容（做什么）

确定实现目标的期限（到什么时候）

严格规定达到的标准（到何种程度）

选择合适的实践方法（用何种手段）

安排好工作顺序（重要性）

六、目标管理的步骤

定义目标

分解目标

制定措施

目标实施

成果评估

总结改善

第二节 目标设定与分解

一、目标的设定

1、职责的认知

2、现状的分析

3、基准明确化

4、挑战性目标

5、目标的分类

达成型工作目标

解决问题型工作目标

例行型工作目标

三、部门绩效目标的制定

企业目标：企业所期望的未来结果

策略主题：实现战略目标的关键领域、关键成果要素及策略主题

考核指标：评价成功的关键绩效指标

目标结果：达到的目标值

行动计划：实现战略目标的措施与方案，具体实施计划及责任人

四、绩效指标的设定

1、基于战略地图的设定

2、基于目标职责的设定

3、关键绩效指标的筛选

五、目标设定的原则

目标的明确性

目标的可衡量性

目标的可实现性

目标的相关性

目标的时限性

六、案例讨论：张经理如何设定部门目标？

七、目标设定的步骤

参与讨论并听取实现上司目标的关键路径

明确实现路径中对应自己职责的具体措施

将这些具体措施描述成为自己的主要目标

就目标所需的资源和自持与上司达成共识

八、案例讨论：张经理如何分解工作任务？

九、目标分解的步骤

目标研讨陈述部门目标内容和措施预算

明确下属岗位职责和内部结构分工协作

选择目标分解方法并确认绩效考核标准

让下属提交工作目标草案和策略计划表

验证下属目标达成能满足部门目标实现

与下属一对一面谈确认目标承诺与支持

十、目标的有效分解

1、目标协商已知

2、明确责任划分

3、目标分解形式

按时间顺序分解

按时间关系分解

5、用目标多杈树法确定目标

6、用“6W3H”分析细化目标

7、DOAM法逐级的分解

课堂演练：绩效目标的逐级分解

第三节 目标实施的管控

一、目标沟通的要点

二、初始阶段的沟通

三、跟进阶段的沟通

四、正面反馈与要求

五、负面反馈与要求

六、建设性反馈技巧

第四节 计划制定与实施

一、计划的基本认知

计划就是决定目标以及如何达成目标的一个过程/程序。

计划=目标+行动措施+资源

二、课堂讨论：计划制定中的常见错误

三、计划制定基本要点

目标性/约束性/效益性/可行性/预见性/针对性

四、计划制定基本内容

现状分析

明确方向

具体行动

责任划分

开始日期

应急措施

预算分析

结束日期

五、计划制定的五步法

明确目标价值

明确成果责任

拟定方案策略

匹配合理资源

沟通颁布计划

六、计划制定的OOPSDB

O-识别机会

O-确定目标

P-拟定方案

S-评估选择

D-派生计划

B-编制预算

七、计划制定常用工具

1、识别机会的SWOT模型

优势/劣势

机会/威胁

2、拟定方案的WBS任务分解

目标-任务-工作-活动

3、评估选择的工具：收益/实施难度矩阵

4、PDCA：计划执行的跟进与调整

P-计划：

根据任务的目标和要求，制定科学的计划；

D-执行：

实施计划；

C-检查：

检查计划实施的结果与目标是否一致；

A反馈：

成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；

失败的教训加以总结；

未解决的问题放到下一个PDCA循环。

课程回顾与总结

课程四 高效沟通与有效授权（2天）

第一节 沟通的基本认知

一、沟通的目标：鼓舞对方达成行动

二、沟通的要素：编码、解码、反馈

三、沟通的类别

向上沟通/横向沟通/向下沟通/斜向沟通

四、沟通的障碍

地位差异

专业差异

利益影响

认知偏差

过去经验

情绪影响

......

五、沟通四原则

准确性原则

完整性原则

及时性原则

策略性原则

六、沟通六步骤

充分准备

了解需求

准确表达

异议处理

达成共识

促成合作

第二节 沟通策略与技巧

一、倾听的技巧

1、3层倾听技术

以自我为中心的倾听

以对方为中心的倾听

3F倾听：听事实—辨情绪—识意图

课堂训练：3F倾听练习

二、表达的技巧

1、高效表达三要素

2、课堂演练：如何有效表达

3、逻辑思维表达的特点

4、SCRTV逻辑表达公式

三、反馈的技巧

1、反馈的模式

欣赏性反馈

指导性反馈

评价性反馈

2、反馈的工具

反馈的BASIC原则

第三节 向上辅佐沟通

一、思考：上司的关注点

二、向上汇报的时机

1、接受任务后：

2、工作进展中：

3、得到信息时：

4、遇到问题时：

5、计划变化时：

6、工作完成后：

三、向上汇报的内容

四、向上汇报的方式

五、向上沟通的总结

准确理解上级的意思和真实意图

主动询问不理解、不明确的地方

用自己的语言复述上级讲过的话

随手记录，抓住重点，明确目标

把笼统事项分成几个步骤去说明

要针对其性格类型进行针对沟通

六、情景训练：如何向上沟通汇报

七、不同性格上司的沟通技巧

与D型上司的沟通技巧

与I型上司的沟通技巧

与S型上司的沟通技巧

与C型上司的沟通技巧

第四节 横向协同沟通

一、横向沟通的原则

尊重欣赏

知己知彼

换位思考

共同利益

二、有效的横向协同

1、建立信任关系

2、建立情感账户

3、进行换位思考

4、建立客户意识

5、扩大公开区域

6、树立共同目标

7、明确相互职责

8、建立沟通桥梁

三、情景训练：如何横向沟通协同？

四、不同性格的横向相处方式

与D型同级的相处方式

与I型同级的相处方式

与S型同级的相处方式

与C型同级的相处方式

第五节 向下管理沟通

一、向下的管理沟通的要点

保持理性

正向引导

激发为主

积极倾听

有效沟通

二、情景训练：如何做好绩效沟通？

三、不同类型员工的沟通技巧

与D型员工的沟通技巧

与I型员工的沟通技巧

与S型员工的沟通技巧

与C型员工的沟通技巧

第六节 有效工作授权

一、有效授权的关键

尊重-沟通-了解-信任-授权

二、有效授权的原则

因事设人

视能授权

责权利对等

逐级授权

信任原则

有效控制

三、授权的内容

工作指派-权力授予-责任创造

四、授权与工作的关系

五、授权的5种类型

指挥式

批准式

把关式

追踪式

委托式

六、授权七步法

七、情景训练：如何有效进行授权？

八、走出授权误区

课程回顾与总结

课程五 员工辅导与激励（2天）

第一节 员工辅导的认知

一、员工辅导的意义

提升团队的能力

提高团队的绩效

有利于留住人才

二、培育辅导的责任

管理者认为培育部属的必要性

部属认识到提升能力的必要性

三、员工辅导的维度

意愿：积极心态、责任意识

知识：行业知识、产品知识

技能：岗位技能、通用技能

四、工作辅助与指导

1、辅助：帮助员工获得业务技术

协助员工顺利开展工作

2、指导：指出员工工作中的不足

帮助员工改进提升绩效

五、员工辅导的流程

1、确定辅导对象

新员工的辅导

老员工的辅导

问题者的辅导

2、挖掘辅导需求

（1）新员工的辅导需求：

案例；某企业新员工辅导训练

（2）老员工辅导的需求：

不同类型员工的行为表现

不同类型员工的辅导方法

（3）问题者的辅导需求：

业绩突然下滑的员工

行为表现异常的员工

工作遇到挫折的员工

（4）辅导需求的识别：观察/打听/查询/面谈

3、明确辅导内容

知识/态度/技巧/习惯

4、设立辅导目标

短期目标：

长期目标：

5、选择辅导时机

课堂讨论：

第二节 员工在职辅导（OJT）

一、什么是OJT

利用工作实践为基础平台，透过工作或与工作有关的事情

来警醒培育辅导他人的活动。

二、OJT是培育辅导员工最有效的方法

贴近实际-面对面-体验学习

三、开展OJT的注意事项

促进、协助员工的自我启发

对员工培育辅导要持之以恒

合理授权

宽严并济

用其优点

四、不同类型员工的OJT要点

高意愿高能力的员工：充分授权

高意愿低能力的员工：建立信心

低意愿高能力的员工：建立信心、激发意愿

低意愿低能力的员工：激发意愿

五、OJT实施的流程

说明-示范-练习-跟踪-认可

六、OJT实施的技巧

积极倾听

善于说服

经常赞美

正确批评

激发为主

第三节 教练式辅导技术

一、传统式辅导与教练式辅导的区别

二、5R教练式辅导模型

1R：聚焦个体目标

2R：倾听理解困难

3R：激发价值动力

4R：扩展解决方案

5R：行动计划&问责

三、课堂练习：5R教练式辅导对话练习

四、课堂练习：不同类型员工的辅导之策

高意愿低能力的下属：

高能力低意愿的下属：

高意愿高能力的下属：

低意愿低能力的下属：

五、强有力提问

提问的立场与出发点

批判性与启发性

提问的方向性：带领与探索

多问WHAT 少问WHY

多问开放式少问封闭式

第四节 激励的基本认知

一、激励的概述

激励就是激励者运用某种手段使被激励者得到需求上的满足，从而进一步调动其主观能动性，实现预期目标的过程。

二、激励的误区

激励就是奖励

激励就是用钱

激励是组织的事

同样的激励方法适用于所有人

必须建立完善的激励制度才能有效

三、激励的基本原则

公平原则

刚性原则

时机原则

清晰原则

三、了解人的需求

1、马斯洛的五层次需求理论

2、赫兹伯格的双因素理论

3、了解员工的11类需求

讨论：各位的下属在职场上受到哪些“刺激”

4、员工需求不满的表现

5、案例分析：张经理错在哪了？

如何激发员工的士气？

第五节 员工的有效激励

一、情景训练：如何提升员工工作士气？

二、正面激励的3A流程

三、负面激励的AID流程

四、激励措施的具体运用

目标物质类：目标/榜样/晋升/金钱/竞争/优势

情感氛围类：沟通/关怀/情感/信任/兴趣/认可

价值提升类：授权/参与/荣誉/成就/培训/创新

五、四型员工的激励因子

D型员工的激励之道

I型员工的激励之道

S型员工的激励之道

C型员工的激励之道

课程回顾与总结

课程六 绩效改进与问题解决（2天）

第一节 绩效分析——梳理流程找关键

一、绩效改进的认知

1、绩效改进矩阵

2、绩效改进原则

3、绩效改进步骤

4、绩效改进系统

5、绩效改进基础

二、绩效问题的界定

绩效问题的识别：期望目标与实际现状之间的差距。

三、解决问题的流程

1、评估现状，界定问题

2、分析问题，找到根因

3、设计方案；优化方案

4、评估方案，选择方案

5、落实方案，计划实施

6、评估结果，持续改善

四、关键价值链分析

1、关键价值链分析的核心是将企业所有资源、价值活动与企业战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。

规模（多）-效率（快）-质量（好）-成本（省）

2、关键价值链常见类型

业务结果——流程效率

五、4W分析模型

1、环境：外部环境的应对，而不是适应

2、工作场所：组织架构、企业文化、规章制度、资源等

3、工作：聚焦到事情，比如工作流程、方法等

4、员工：态度、知识和技能

六、绩效问题的诊断

1、定义流程目标

2、梳理流程现状

3、识别流程痛点

4、重塑理想流程

5、匹配支持工具

七、绩效问题的分析

一级问题（结果性问题）：基于组织目标的偏差

二级问题（驱动性问题）：基于流程目标的偏差

三级问题（行动性问题）：基于行为目标的偏差

八、案例：三级问题分析法运用

九、课堂练习：基于公司目标，梳理业务流程，找到问题关键

第二节 原因分析——梳理线索找根因

一、四种偏差类型

正向偏差-反向偏差-起始偏差-持续改进偏差

二、五类绩效差距

市场份额-财务绩效-员工绩效-产品绩效-满意度

三、BEM原因分析表

1、数据、信息和反馈

2、环境支持和资源工具

3、后果和激励的措施

4、知识和技能

5、个人能力

6、动机和期望

四、原因分析的流程

1、实施诊断，全面罗列出所有可能的原因

2、分类不漏，运用分析的工具来查缺补充

3、排除无关，运用方法将无关可能性排除

4、挑出重要，应用工具来挑出根本的原因

五、原因分析的工具

要因分析法-冰山分析法-比较分析法

六、案例讲解：要因分析法的运用

冰山分析法的运用

比较分析法的运用

七、课堂练习：绩效原因分析工具练习

第三节 决策分析——选择干预定方案

一、决策概述

1、决策定义与思维

2、影响决策的因素

3、决策思维的特点

系统性-逻辑性-数据驱动-多角度分析-持续改进

4、决策思维七步法

二、绩效干预的措施

1、关注信息

2、关注结果

3、关注设计

4、关注能力

5、关注行动

6、关注一致

三、决策分析的流程

1、明确目标—明确行动方案所要达成的目标

2、确定标准—确定评估行动方案的评价标准

3、形成方案—提出所有可能实施的行动方案

4、评估方案—对拟定行动方案展开风险评估

5、选择方案—综合分析来确定最终行动方案

四、案例讲解：决策矩阵工具的运用

五、课堂练习：决策矩阵工具练习，如何进行有效决策。

第四节 计划分析——实施推进控风险

一、计划分析的核心

二、计划分析的流程

1、目标：我们要达到什么样的目标

2、问题：哪个环节会出现什么样的问题

3、预防：可以采取什么样的措施来避免问题发生

4、应急：如果问题发生，采取什么措施可以减少问题或损失。

三、选择关键的环节点

四、预防或促进性行为

五、应急或利用性行为

六、设立预警干预系统

七、案例讲解；计划分析工具表的运用

八、课堂练习：计划分析工具表使用练习。

课程回顾与总结

授课老师

王雷军老师的课程大纲