课程对象
企业中高层管理者、团队负责人、人力资源业务伙伴（HRBP）、绩效管理专员
课程背景
绩效管理作为战略目标落地的重要工具在企业管理中发挥着至关重要的作用。在绩效管理中，如何正确有效分解绩效指标，如何对绩效指标进行跟踪监控，如何正确有效地对下属进行绩效辅导、评估与反馈，如何正确有效地对绩效结果进行应用，如何塑造业绩导向的绩效文化，如何导入绩效管理体系，如何推动绩效管理体系在企业中真正地落地等等，这些问题的解决将在《赋能驱动：从绩效考核到绩效管理》培训中得到精彩呈现。
课程目标
完成本课程后，学员将能够：
1、区分传统绩效考核与现代绩效管理的本质区别，树立正确的绩效管理理念。
2、掌握目标设定（OKR与SMART原则）与战略解码的核心工具。
3、执行有效的持续绩效沟通与反馈（CFR）流程，提升教练式管理技能。
4、主持一场高质量、发展导向的绩效面谈。
5、应用全面且公平的绩效评估方法，并有效应用于激励与发展。
6、规划在企业内部推动绩效管理变革的初步行动。
课程授课形式
1、交互教学：讲师讲授、案例分享、多媒体相结合加之张老师生动幽默演绎课堂氛围好
2、互动演练：现场练习、小组讨论、角色扮演，加上课后作业和531落地效果好
3、行动学习：翻转课堂、群策群力、世界咖啡…沉浸其中相互激发成就，体验评价好
课程效果落地方法
- （一）一课四训教学理念
1、预训：需求问卷、预先建群、案例收集、问题访谈
2、正训：精力集中、案例演示、现场互动、全情投入
3、自训：社群学习、微课补充、作业群览、期限改变
4、复训：定期复训、复盘总结、持续跟踪、不断提升
- （二）531落地实施计划
1、学员课后写出至少5个（多者不限）课程中的收获点
2、列出3个指导实际工作的学以致用的行动项
3、聚焦1个立刻去做行动，包含详尽具体的行动步骤
4、以“PDCA”来督促培训成果的落地实施，做到有计划、有实施、有查核、有总结
5、以1个月为期限（时间可根据情况调整）促使学员改变，督导者最终给出评估意见
课程内容
第一章 破局——重新定义绩效管理
导入：为什么绩效管理如此重要又如此令人头疼？
小组讨论： 我们当前在绩效管理中遇到的最大挑战与困惑是什么？（流于形式、管理者抵触、员工反感、无法区分优劣等）
数据冲击： 糟糕的绩效管理带来的巨大成本（员工敬业度下降、优秀人才流失、管理内耗）。
- 一、从“管控”到“赋能”：绩效管理的范式转移
传统绩效考核 (Performance Appraisal) vs. 现代绩效管理 (Performance Management)
绩效管理的根本目的：不是秋后算账，而是持续改进、激发潜能、战略对齐。
现代绩效管理的核心循环：目标设定 (Set Goals) -> 持续反馈 (Ongoing Feedback) -> 发展赋能 (Develop) -> 评估与认可 (Review & Recognize)。
案例分享： 谷歌、海尔等企业是如何进行绩效管理变革的？
- 二、管理者的核心角色转变
1、从“法官”到“教练”（Coach）：赋能员工成长。
2、从“分配者”到“伙伴”：与员工共同面对挑战。
3、绩效管理是管理者最重要的职责，不是HR的项目。
第二章 对齐——目标设定与战略解码
- 一、打造目标驱动的组织
1、SMART原则的深化应用与常见误区。
2、战略解码： 如何将公司战略层层分解到部门与个人？
工具：BSC平衡计分卡逻辑
实战演练： 将一个模糊的战略目标转化为团队的SMART目标。
- 二、OKR（目标与关键成果）工作法
1、OKR是什么？与KPI的区别与联系。
2、OKR的核心价值：聚焦、对齐、透明、挑战。
3、如何制定高质量的O（目标）和KR（关键结果）？
4、OKR实施流程：制定、公示、跟踪、复盘。
案例剖析： 一个成功的OKR设置案例 vs. 一个失败的案例。
小组练习： 为所在团队制定下一季度的OKR。
第三章 引擎——持续反馈与教练式沟通
- 一、持续绩效沟通（CFR）
1、Conversation (对话): 定期的一对一沟通（One-on-One Meetings）。
2、Feedback (反馈): 及时、具体、基于行为的反馈。
3、Recognition (认可): 及时点赞，庆祝小成功。
工具模板： 《一对一会议议程模板》。
- 二、给予和接收有效反馈
1、积极性反馈（点赞）的SBI模型： Situation - Behavior - Impact。
2、发展性反馈（改进）的SBII模型： Situation - Behavior - Impact - Inquiry/Instruction。
角色扮演： 针对一个具体工作场景，练习给予发展性反馈。
- 三、教练式提问（GROW模型）
1、通过提问激发员工思考，而非直接给答案。
2、GROW模型详解
Goal： 你的目标是什么？
Reality： 现状是怎样的？
Options： 你有什么选择？
Will： 你将要做什么？
实战演练： 运用GROW模型辅导一个“绩效遇到瓶颈的员工”。
第四章 验收——绩效评估与面谈
- 一、绩效评估的公平性与科学性
1、评估信息来源：360度评估、关键事件法、数据记录等。
2、如何避免评估中的主观偏见和心理误区（回顾晕轮效应、相似效应等）？
3、绩效等级强制分布？——优缺点与适用场景。
- 二、主持一场发展式的绩效面谈
1、绩效面谈的终极目的：共识过去，发展未来。
2、面谈准备： 管理者准备什么？员工准备什么？
3、面谈流程（BEST法则）：
Begin with praise (开场积极)：营造安全氛围。
Example (具体事例)：讨论事实与数据。
Solicit input (征询看法)：倾听员工的声音。
Talk about solutions & Together set plan (商讨方案，共定计划)。
角色扮演： 模拟一场棘手的绩效面谈（如：告知员工绩效结果不佳）。
- 三、绩效结果应用
1、如何将绩效结果与薪酬奖金、晋升发展、培训计划有效结合？
2、发展计划（IDP）：针对评估结果，制定下一步个人发展计划。
备注：此方案为初步方案。张冲老师会在培训前，与机构或企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化定制方案。
授课老师
张冲 大连高级经理人学院特聘讲师
常驻地：大连
邀请老师授课：13439064501 陈助理
