【课程背景】
管理大师彼得·德鲁克曾指出：“管理的本质不在于知，而在于行。”在绩效管理领域，这句话尤其振聋发聩。许多企业投入了大量资源建立绩效管理体系，但执行中却屡屡走样——目标设定沦为“数字游戏”、过程管理缺位导致“年底审判”、绩效面谈流于形式。“绩效管理就是绩效考核”这句话只讲对了一半。考核固然是重要环节，但真正的绩效管理绝非秋后算账，而是通过目标设定、过程跟进、评估反馈、结果运用的闭环系统，驱动组织战略落地与员工持续成长。而管理者在绩效管理实践中，往往会遇到以下共性问题：
目标到底谁来定？为什么员工总觉得目标是被“压”下来的？
目标设定之后如何跟进，才能避免“定完就不管了、年底再算总账”？
KPI、KRA、SMART……工具和方法学了一大堆，实际操作时如何落地？
绩效面谈如何开场、如何沟通、如何收尾，才能让员工真正接受反馈并愿意改进？
强制分布法如何避免沦为“轮流坐庄”或“末位淘汰工具”？
绩效结果除了发奖金、调薪酬，还能在哪些场景中有效运用？
本课程基于德鲁克目标管理思想与全球领先企业的绩效管理实践，系统讲授绩效管理全流程——从绩效目标设定、过程跟进、绩效面谈到结果运用。课程注重工具实操与场景演练，帮助学员重塑绩效管理认知，掌握一套可复用的管理工具与方法，真正实现从“绩效考核执行者”到“绩效管理推动者”的跨越。
【课程收益】
重塑绩效管理定义，清晰区分“绩效考核”与“绩效管理”的本质差异
运用KRA（关键绩效领域）工具，将岗位职责转化为可衡量的绩效目标
掌握NASA目标管理四步法（数字→分析→策略→行动计划），完成从目标到执行的完整拆解
运用“谈目标五步法”（What→Why→How→Accept→Stronger）与下属达成目标共识
建立“三盯三到”的过程跟进机制，将目标管理融入日常
掌握“三报四会”机制（日报/周报/月报+晨会/周例会/月度会/复盘会），构建透明化的过程管理体系
掌握绩效面谈五要素（倾听、同理、澄清提问、陈述、缔结），完成一次高质量的绩效面谈
运用绩效平衡轮工具进行结构化面谈，引导员工自我复盘与改进
说出绩效结果在奖金分配、调薪、晋升、股权激励等场景中的差异化应用原则
【课程对象】中基层管理者、高潜、骨干
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、如何设定目标，让员工从“要我做”变成“我要做”？——绩效目标
1.绩效管理——管理者不可回避的核心职责
管理者职责的本质：通过他人完成工作目标
绩效管理不是HR的事，而是业务Leader的核心管理职责
绩效管理的三重价值
日常绩效管理的五大痛点诊断
讨论：小组讨论“我们团队绩效管理中最头痛的一个问题”
2. 目标管理的底层逻辑
德鲁克目标管理三原则
“三个石匠”故事的启示：知识工作者的自我管理
绩效管理不是控制手段，而是整合组织资源兑现对外承诺的系统
案例：百度创业初期“用创作寻找中国意义”——共同愿景如何激发内在动力
3. 目标解读：建立目标与员工的链接
管理者要学会把目标“销售”给员工——把员工当客户
建立链接的三种方式
目标解读的三个层次
4. KRA（关键绩效领域）——工作聚焦的核心工具
KRA的定义
KRA与日常工作任务的区别
KRA的三大原则
案例：某客服岗——KRA；客户经理岗——KRA
实操练习：小组KRA模拟练习——七步法
5 KPI与绩效考核表设计
KPI指标权重设置原则：最高不超过40%、最低不低于5%
好的目标标准：“跑起来跳、借外力能够到的高度”
6. NASA目标管理四步法
N（Number/数字）：目标必须量化
A（Analyze/分析）：结构化分析
S（Strategy/策略）：寻找根因（5Why法）
A（Action/行动计划）：行动计划表与黄金时间表
研讨：NASA实战练习
工具：谈目标五步法引导卡
二、目标定了之后，如何跟进才能避免“年底算总账”？——过程跟进
1. 跟进的核心逻辑：三盯三到
三盯：盯数据、盯细节、盯因由
三到：到事、到天、到人
跟进的本质
2. 三报四会机制
三报：日报、周报、月报
四会：晨会、周例会、月度会、复盘会
周例会：三只青蛙工作法
3. 绩效辅导——最好的激励
辅导的两种形式
书面报告辅导的优劣势与实施要点
一对一辅导面谈的五个场景
辅导钻石法则
4. 借事修人：在任务中培养人
共同看见、关键行动、群策群力——行动学习
榜样激励——造星，垒底线
建立信任、培养默契、利用团队力量
三、如何让员工心服口服地接受反馈？——绩效评估与绩效面谈
1. 绩效评估的客观依据
关键事件法+STAR工具
管理者需养成随时记录关键事件的习惯
2. 六种常见绩效评估方法简介
关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法
强制分布法（361/271活力曲线）的深度解读与实施要点
3. 绩效面谈五步法
倾听（Listen）
同理（Empathize）
澄清提问（Clarify-Ask）
陈述（State）
缔结（Conclude）
4. 四类员工的面谈策略
高绩效高意愿：鼓励肯定，站在对方角度出主意
高绩效低意愿：给予尊重，以提问启发对方
低绩效高意愿：耐心倾听，开诚布公摆事实
低绩效低意愿：阐明制度，讨论岗位匹配度
5. 面谈工具：绩效平衡轮
七个经典问题引导员工自我复盘
演练：小A作为团队销售第一，与第二的小B一同参与主管晋升竞选，最终小B当选。你作为团队主管如何进行面谈？
三人一组（主管、小A、观察员），演练时长30分钟
工具：绩效平衡轮面谈卡
四、绩效考核结果出来了，如何用它真正激活团队？——绩效结果运用
1. 绩效与激励的关系
短期激励：奖金——与绩效表现、岗位差异、公司盈利相关
中长期激励：调薪——预付未来，综合考量
长期激励：股权——基于能力、潜力、稀缺性
晋升：业绩+能力+价值观三维评估
2. 绩效结果的应用
绩效改进与离职管理
课程总结与行动计划
核心知识点回顾与关键工具盘点
学员分享学习收获
演练：按照《绩效面谈准备清单》完成一次面谈练习
授课老师
赵振科 曾任中兴通讯领导力专家讲师\宜信普惠培训经理
常驻地：西安
邀请老师授课：13439064501 陈助理
