【课程背景】
企业忙忙碌碌一年，但年终时帐上现金却少之又少，钱去哪里了？其实钱去了到企业的仓库中，但为什么赚的钱都变成了库存？原因是什么？我们应如何避免？如何削减库存？
本课程从企业竞争战略与制造服务战略匹配着手，分析库存与企业服务水平，经营现金流的关系，充分说明库存对企业经营的影响。再根据企业库存形成的根本原因，把企业常见的库存分为三种类型，并根据不同的库存种类从根源上进行分析，制定削减策略，从源头上消除库存产生，提升ITO库存周转率，降低成本，提升现金周转，让企业赚的钱真正体现在现金流上……
【课程对象】总经理、副总，各部门经理/主管等
【课程价值】
认知升级：明确库存与企业财务指标 (ITO/ROE) 的关系，理解库存对企业经营的杠杆效应。
指标掌握：掌握供应链管理的三大核心指标 ，并能用于评估和改进供应链绩效。
溯源能力：掌握供应链库存形成的三大外部因素与五大内部因素，能精准定位库存问题的根源。
结构透视：掌握供应链库存结构三维分析方法，能够全局掌控库存结构，发现结构性问题。
策略应对：掌握削减安全库存、周转库存和多余库存的对策，且不同的问题制定针对性的解决方案
预测提升：掌握构建需求预测体系的思路、实施步骤和准确率分析方法，提升需求预测的准确性，
呆滞处理：掌握呆滞库存形成原因与处理五步法，实现呆滞库存的有效清理和价值转化。
【课程特色】
实战演练：案例讲解占比高，理论结合实际，提升学员解决问题的能力。
类型细分：库存类型细致划分，针对性解决不同库存问题，提升削减效率。
溯源分析：深入分析库存成因，从宏观到微观，精准定位问题根源。
对策多样：针对不同库存问题，提供削减安全库存、周转库存和多余库存的对策。
【课程构成】45%理论+45%案例讲解+10%互动演练与点评总结
【课程时长】2-4天/12-24H（每天6H）
【课纲内容】
第一讲：理念升级—库存管理诊断
一、库存认知
1、库存的本质：一种资源，一种成本，一种风险
2、库存对企业经营的致命影响：ITO（库存周转率）与ROE（净资产收益率）的杠杆关系
案例分析：某汽车企业因缺芯导致50亿呆滞库存的财务损失
二、供应链管理的三大核心指标
1、库存周转率
2、有货率
3、总成本
案例讨论：如果你是餐厅经理会如何做?
案例分析：库存持有成本与利润的关系
A化工公司订单履行率是多少？
第二讲：精准溯源—库存类型与成因
一、供应链库存四种定位
二、供应链库存三种类型与四种作用
三、供应链库存形成的外部因素分析
1、从SCOR模型看供应链库存产生的原因
2、从需求与供应链管理流程看库存产生的原因
3、从牛鞭效应看供应链库存产生的原因
四、供应链库存形成的内部因素分析—与其它部门关联分析
1、库存与仓库的关系—仓库数据精准对库存的影响分析
2、库存与生产计划的关系--产品“齐套率“对库存的影响分析
3、库存与采购的关系—采购策略，采购计划与交期对库存的影响分析
4、库存与生产的关系—生产模式对库存的影响分析
5、库存与销售的关系—销售预测对库存的影响分析
案例分析：库存三个月内能降50%吗？
案例分析：某汽配企业物料齐套率与物料短缺模拟图分析
第三讲：结构透视—库存结构分析与监控
一、供应链库存结构分析
1、核心原则：先调结构，再控总量
2、通用方法：三维分析模型构建
一维：量化占比—看资源分布
二维：评估匹配—看结构错配
三维：趋势分析—看动态变化
二、实战拆解：八大维度分析
案例分析：某汽配企业库存八大维度分析
三、库存监控
1、库存监控第一点：库存周转率
2、库存监控第二点：库存预测
3、库存监控第三点：库存监测两种方法
4、库存监控第四点：库存监测两种形式
案例讨论：某家公司为什么有11亿元的“坏帐”
第四讲：需求应对—安全库存削减
现场讨论：造成供应链不确性因素有哪些？
一、供应链-中心仓-前置仓与库存的关系
二、安全库存产生的原因—供应链三种不确定性
1、需求数量不确定性
2、信息不确定性-信息链接，交流共享与统一
3、供应不确定性—交货L/T，质量
案例分析：A物料需求与供应不确定性分析
三、减少和控制不确定性的三种方法
1、减少和控制时间过长造成的不确定性方法—三个层面缩短供应链时间
2、减少和控制信息不对称造成的不确定性方法—从意愿与能力方面减少信息不确定性
3、减少和控制能力不对称造成的不确定性方法—从能力角度减少能力不对称
案例分析：为什么A物料会大量缺料？
某企业为什么要求供应商接入企业SAP系统？
四、应对供应链三种不确定性的具体策略
1、识别不确定性：发现—承认—共识
2、量化不确定性：MAPE，CV等
3、以确定应对不确定：确定的规则和流程，确定的B计划等
案例分析：某公司A物料CV分析
五、安全库存优化模型
1、安全库存计算公式
2、服务水平与安全库存的关系
案例分析：运用安全库存优化模型，降低库存水平
第五讲：采购协同—周转库存削减
现场讨论：造成采购周期过长的原因有哪些？
一、供应商关系管理策略：从“猎人模式”转为“牧人模式”
二、采购周期优化之供应商协同库存管理（VMI）
1、供应协同的三大核心前提：数据共享，责任共担，利益分配
2、供应协同三大核心前提落地避坑指南：技术陷阱，组织难点与法律框架
3、供应协同方法：VMI实施四步骤
案例分析：某汽车集团VMI案例分析
三、采购周期优化之联合库存管理
1、联合库存管理与VMI的区别
2、联合库存管理的基本思想
3、传统供应链库存系统模型
4、基于协调中心联合库存管理供应链系统模型
5、联合库存管理实施四个策略
案例分析：某汽车集团联合管理库存分析
四、采购周期优化之精准采购（JIT）
1、传统采购现状与后果
2、精准采购的内函与基石（JIT）
五、采购周期优化之订单频率优化具体策略与方法
1、核心原则：重新审视“总成本”，而非仅仅“采购价格”
2、方法一：打破MOQ与价格折扣的束缚
3、方法二：实施高频次，小批量的交付计划（物流模式优化）
4、方法三：采购精准的库存补货模型
案例分析：某企业打破供应商MOQ分析
第六讲：精益提效—周转库存削减
现场讨论：造成制造周期过长主要有哪些原因？
一、精益生产核心理念
1、消除浪费
2、准时化生产
二、制造周期优化关键方法与工具
1、连续流生产
2、快速切换
3、均衡化生产
4、看板系统
5、TOC瓶颈管理（DBR）
讨论：离散型设备（重工企业）如何让物流顺畅化
视频案例分析：看板拉动
视频案例分析：波音737飞机组装线
案例分析：某台资企业均衡生产案例
第七讲：需求管控—多余库存削减
现场讨论：造成多余库存的原因有哪些？
一、多余库存产生的四种原因
1、预测失败
2、最小订货量
3、订单取消
4、设计变更
二、预测失败对策：构建科学的预测体系与产供销协同机制
1、需求预测定义，观点与关键术语
案例分析：某知名油漆公司分析
2、需求预测常用工具：定性与定量工具
3、三种预测方式：从上向下，从下向上与两种方式结合
4、需求预测的七大步骤
案例分析：某知名食品厂需求预测分析
需求可预测矩阵模型分析
需求可预测矩阵判定表分析/预测表分析
5、需求预测准确率计算与分析
案例分析：单个产品单次预测的预测准确率计算分析
单个产品多次预测的预测准确率计算分析
多个产品多次预测的预测准确率计算分析
案例演练：单个产品多次预测的预测准确率计算
6、实施销售与运作计划：S&OP五步法
步骤一：产品评审会议—确保产品组合与市场需求匹配，制定产品生命周期计划
步骤二：需求评审会议—需求管理与共识计划
步骤三：供应评审会议—评估产能、物料和库存，制定供应计划，平衡供需
步骤四：财务整合会议—评估S&OP对财务的影响，确保计划可行性
步骤五：执行决策会议—最终决策，确保各部门协同执行
综合案例分析：某机械重工集团S&OP实施分析
三、订单取消对策：构建有效的订单管理体系
1、客户分类策略
2、制定客户订单取消节点与担责机制
案例分析：A企业客户分类表分析
四、设计变更对策：构建变更流程与责任管理机制
案例分析：某纺织机械企业设计变更分析
五、最小起订量对策：构建物料标通化体系
1、物料标通化设计
2、采购策略优化
案例分析：某汽车企业反光镜标通设计分析
某汽车企业不同物料采购策略优化分析
第八讲：价值再造—呆滞库存处理
一、呆滞库存定义
二、呆滞库存跨部门责任矩阵
三、呆滞库存处理五步法
步骤一：识别预警
步骤二：根因分析
步骤三：方案决策
步骤四：执行落地
步骤五：复盘优化
案例分析：某汽配企业呆滞库存清理方案（3个月降低500万元）
总结，答疑！
授课老师
郭涛 15年德资，日企，台资与民企生产与供应链管理经验
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
